تالارها ثبت نام نظرسنجی جستجو موقعیت قوانین آخرین ارسالها   چت روم
علم و دانش

Management science | علم مدیریت

صفحه  صفحه 2 از 6:  « پیشین  1  2  3  4  5  6  پسین »  
#11 | Posted: 17 Aug 2011 19:11
مديريت دانش

چكيده
فرانسيس بيکن از دانش به عنوان قدرت ياد مي‌كند. قدرت دانش يک منبع مهم براي حفظ ميراث ارزشمند، يادگيري موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ايجاد هسته‏هاي رقابت و بنيان نهادن موقعيت‏هاي جديد براي فرد و سازمان در حال حاضر و همچنين براي آينده است. در دهه‌هاي پيشين با ظهور انقلاب صنعتي، تمامي توجهات معطوف به صنعت و توليد انبوه و ارائه راهكارهايي در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اكنون با انقلاب ديگري به نام انقلاب فناوري اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ايم كه دريچه جديدي را به روي ما گشوده و باعث تغيير نگرش ما شده است. در اين نگرش، دانش به عنوان يك منبع ارزشمند در كنار منابعي كه قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (كار، زمين، سرمايه) به عنوان يك دارايي ارزشمند مطرح مي‌شود. در نگرش جديد، صنعت‌محوري جاي خود را به دانش‌محوري داده است. در دهه‏ اخير دانش و مديريت آن به‌طور گسترده‌اي مورد كنكاش و تدقيق قرار گرفته‌اند و در همين راستا زمينه کاري گسترده‏اي هم براي تحقيقات آکادميک و هم براي کاربردهاي عملي ايجاد شده است. در اين مقاله سعي شده است تا مقوله مديريت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالي بررسي شود.

مقدمه
حركت به سوي جامعه‌هاي مبتني بر دانش مقوله‏اي است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع مي‏شود. ظهور و بروز فناوري اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامي ابعاد زندگي بشر، پارادايم‏هاي جديدي را پيش روي همگان قرار داده و زندگي بشر را متحول ساخته است. سازمانها نيز از اين امر مستثني نبوده و در همين راستا دچار تغييرات و تحولات زيادي شده‏اند. سازمانها نيز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزيت رقابتي و جهت ادامه بقا و حيات و مقابله با شرايط متغير محيطي، به استفاده از ابزارهاي مديريتي نوين، تکنيک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند. مديريت دانش به عنوان يکي از آخرين مباحث سازماني مطرح شده در همين راستا به کمک سازمانها آمده است.

واژه مديريت دانش در دنياي مديريت موضوعات مختلفي را در بر مي‌گيرد. علت ايجاد اين نگرش به دليل انتقال و حركت سيستم‌هاي اقتصادي مبتني بر صنعت به سوي جامعه‌هاي مبتني بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.

کسب دانش به عنوان يکي از فاکتورهاي اصلي مزيت رقابتي بنگاههاي بزرگ و کوچک صنعتي و خدماتي شناخته مي‏شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه كنند به اين نکته پي خواهند برد که ميزان دانش موجود در سازمان آنها بيشتر از آن چيزي است که خود تشخيص مي‏دهند.

مديريت دانش
مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به توليد ثروت از دانش و يا سرمايه فکري خود مي‏پردازد. Nonaka, 1995) &Takeuchi ) به صورت بسيار ساده، مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به ايجاد ارزش از داراييهاي فکري و دانش- محور مي‏پردازد. اغلب، ايجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاري دانش بين کارکنان، بخشهاي سازماني و يا حتي ساير سازمانهاست. مديران موفق همواره از داراييهاي فکري موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پي برده‏اند، اما اغلب اين فعاليتها به صورت غيرسيستماتيک و ساختاريافته انجام گرفته است، به نحوي که مديران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمينان نيافته‏اند. تخمين زده مي‏شود که 85 درصد داراييهاي دانش سازمان به‌جاي ذخيره‏سازي در پايگاه‏هاي داده، در پست الکترونيک، فايل‏هاي word، و در فايلهاي Presentation جاي گرفته‏اند.[Turban, 2003]
طبق تعريفي ديگر، مديريت دانش، فرآيند يا فعاليت ايجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخير،‌ تسهيم و به كار بردن دانش،‌ هر جايي كه وجود داشته باشد، براي افزايش يادگيري و عملكرد در سازمانهاست.[Swan, 1999]

با توجه به تمامي موارد مطرح شده، به عبارت بسيار ساده مديريت دانش را مي‏توان به عنوان فرآيند بهينه‏سازي کاربرد سرمايه فکري به منظور دستيابي به اهداف سازماني دانست.

اهميت مديريت دانش
کسب و کار در هزاره سوم داراي شرايط ويژه‏اي است. رقابت بين بنگاه‏هاي اقتصادي هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوري رو به افزايش است. رقابت بين بنگاههاي اقتصادي باعث شده است كه تا آنها به منظور کاهش هزينه‏ها، تعداد نيروي انساني خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب مي‏شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نيروي انساني، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صريح کردن دانش ضمني موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنياي امروزي کسب و کار، بخش اعظمي از کارها و فعاليتهاي ما مبتني بر اطلاعات هستند و زمان کمتري براي کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در اين شرايط سازمانها بر اساس ميزان دانش خود با يکديگر به رقابت مي‏پردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پيچيده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بيشتر مي‏شود. در اين ميان مديريت دانش با در اختيار داشتن ابزارهاي لازم، فرصت خوبي براي ايجاد بهبود در عملکرد منابع انساني و همچنين مزاياي رقابتي ايجاد مي‏کند. امروزه تمامي سازمانهاي کوچک و بزرگ نيازمند پياده‏سازي مديريت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطاف‏پذيري و عکس‏العمل سريع در برابر شرايط متغير محيطي، استفاده بهتر از منابع انساني و دانش موجود نزد آنها و همچنين اتخاذ تصميمات بهتر، دستاوردهاي مديريت دانش براي سازمانهاي امروزي است.

دسته‏بندي ابزارهاي مديريت دانش
تلاشهاي زيادي براي تقسيم‏بندي ابزارهاي مديريت دانش صورت گرفته است. در کل مي‏توان گفت يک نظر واحد در اين زمينه وجود ندارد و هر يک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود اين تقسيم‏بندي را انجام داده‏اند.

مديريت دانش بيشتر از آنکه يک فناوري و يا محصول باشد يک متدولوژي است. با اين وجود فناوري اطلاعات يک عنصر بسيار مهم براي موفقيت سيستم مديريت دانش محسوب مي‏شود. مديريت دانش به وسيله فناوري اطلاعات تسهيل مي‏شود اما خود فناوري اطلاعات، مديريت دانش نيست. در واقع مي‏توان گفت که پايه اصلي موفقيت مديريت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژي اطلاعات است. [OECD,2004] سيستمهاي مديريت دانش به کمک چند دسته تکنولوژي- که همگي ريشه در فناوري اطلاعات دارند- توسعه مي‏يابند. ما در اينجا ابزارهاي مديريت دانش را به هفت دسته کلي تقسيم كرده‏ايم: [The WISE Consortium 2002]
1- همکاري: ابزارهاي همکاري کمک مي‏کنند تا افراد، با هم روي يک کار محول شده به فعاليت بپردازند. افراد ممکن است در يک مکان فيزيکي و يا در مکانهاي مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و يا به صورت غيرهمزمان انجام گيرد.

2- نگاشت دانش: ابزارهاي نگاشت دانش به تسخير، تجسم و ذخيره دانش ساختارنيافته در قالب گراف‌هاي استاندارد - نه به صورت متني- کمک مي‏کنند.

3- داده کاوي و اکتشاف دانش: توليد دانش از اطلاعات، هدف اصلي ابزارهاي داده کاوي و اکتشاف دانش هستند.

4- بازيابي اطلاعات: ابزارهاي بازيابي اطلاعات براي جستجو و بازيابي اطلاعات در محدوده کامپيوتر شخصي يک کاربر، مخزن و يا شبکه گسترده اطلاعات يک شرکت و يا اينترنت به کار گرفته مي‏شوند.

5- سيستم‏هاي آموزش برخط: سيستم‏هاي آموزش برخط، سيستم‏هاي نرم‏افزاري مديريت آموزشي هستند که نرم‏افزارهاي ارتباطاتي و شيوه‏هاي برخط ارائه محتواي آموزشي را ترکيب مي‏کنند.

6- مديريت اسناد: سيستم‏هاي مديريت اسناد الکترونيک، سازمان را براي خلق، مديريت و توزيع اطلاعات مبتني بر اسناد پشتيباني مي‏کنند. اين سيستم‏ها باعث کاهش هزينه‏هاي توليد و توزيع مستندات مي‌شود و دستيابي، بهنگام‏سازي و کنترل آنها را بهبود مي‏بخشد.

7- حافظه سازماني: هدف ابزارهاي حافظه سازماني تأمين اطلاعات مناسب براي رويه‏هاي سازماني است که نمي‏توانيد آنها را در جايي غير از سازمان خود بياموزيد. واژگان فني و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهاي فرا گرفته شده از پروژه‏هاي سازمان و خط مشي‏ها و راهبردها نمونه‏هايي از حافظه سازماني هستند.

سازمان يادگيرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مديريت دانش و سازمان يادگيرنده بايد به تفاوت دو مفهوم «سازمان يادگيرنده» و «يادگيري سازماني» توجه کنيم. يادگيري‌ سازماني‌ و سازمان ‌يادگيرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ اين‌ معني‌ كه اولي‌ به‌ فعاليتهاي‌ (فرآيندهاي‌) خاصي‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ مي‌كند، در حالي‌ كه‌ دومي‌ نوع‌ خاصي‌ از سازمان‌ است‌. در بحث‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ تمركز ما بر چيستي‌ است. سيستم‌ها، اصول‌ و ويژگيهاي‌ سازمانهايي‌ را كه‌ به‌ عنوان‌ يك‌ هويت‌ جمعي‌، شروع به يادگيري کرده و اقدام‌ به‌ توليد مي‌كنند، مورد بررسي‌ قرار مي‌دهيم‌. از طرف‌ ديگر يادگيري سازماني‌ به‌ چگونگي‌ وقوع‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌ معني‌ مهارتها و فرآيندهاي ساخت‌ و بهره‌گيري‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در اين‌ معني‌، يادگيري‌ سازماني‌ تنها يك‌ بعد يا عنصر از سازمان‌ يادگيرنده‌ است.[Marquardt, 1995]

در تعريف‌ سيستماتيك‌، يك‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهد كه‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحو بهتري‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوري‌، مديريت‌ و استفاده‌ كند.[Marquardt, 1995] در واقع سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ با ايجاد ساختارها و استراتژي‌ها به‌ ارتقاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ كمك‌ مي‌كند.

مفاهيم سازمان يادگيرنده و مديريت دانش با هم رابطه نزديکي دارند و به صورت دو طرفه از يكديگر حمايت مي‌كنند، اما در واقع يکي نيستند. سازمان يادگيرنده روي فرآيند يادگيري و سازمان دانش‏محور روي نتايج و محصول فرآيند يادگيري تمرکز مي‌کند. در واقع مي‏توان گفت مديريت دانش وسيله‏اي براي پرورش و حمايت يک سازمان يادگيرنده است. اين پذيرفته شده است که يک سازمان يادگيرنده دانش جديدي ايجاد مي كند که مزيت رقابتي اش را حفظ کند. اما فقط ايجاد دانش به تنهايي بدين معني که دانش به‌طور کارآمد و موثري به کار رفته است يا مديريت مي‌شود نيست. مديريت دانش نتيجه سازمان يادگيرنده را مي گيرد، مديريت مي‌كند و اطمينان مي‌دهد که محيط مناسب براي توليد و مديريت سرمايه دائمي دانش به طور مناسبي ايجاد شده است. با وجود هم افزاييهايي بين سازمان يادگيرنده و مديريت دانش، چالش پيش رو، توسعه بيشتر اين مفاهيم و افزايش کاربرد ترکيب اين رشته‌هاست...
مديريت منابع انساني
امروزه کاملاً پذيرفته شده است که پياده‏سازي موفقيت‏آميز مديريت دانش مستلزم تعامل مديريت دانش و مديريت منابع انساني است. اين موضوع در نگرش سيستمي به مديريت دانش نيز کاملاً مورد تأکيد قرار گرفته است. (شکل 1)

پياده‏سازي پروژه‏هاي مديريت دانش مستلزم پذيرش فرهنگي آن توسط کارکنان است. در همين راستا بايد تلاشهاي در زمينه تغيير رفتار کارکنان به منظور پذيرفتن استفاده از مديريت دانش انجام گيرد. اصولاً چنين پروژه‏هايي نيازمند حمايت گسترده و مشارکت مديران ارشد سازمان به منظور تسهيل پياده‏سازي پروژه است. با توجه به همين موضوع، بسياري از سازمان‏ها يک نقش جديد را به نام مدير ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO) در ساختار سازماني خود ايجاد کرده‏اند. مدير ارشد دانش مي‏کوشد تا بر ميزان داراييهاي دانش سازمان بيافزايد و به طراحي و پياده‏سازي استراتژي‏هاي مديريت دانش بپردازد. يک مدير ارشد دانش بايد فعاليتهاي زير را انجام دهد [Turban, 2003]:
_ تنظيم اولويتهاي استراتژيک براي مديريت دانش
_ ايجاد يک مخزن دانش از بهترين تجارب
_ متعهد کردن مديران ارشد سازمان براي حمايت از محيط يادگيرنده در سازمان
_ ايجاد يک فرآيند مناسب براي مديريت سرمايه‏هاي فکري
_ جمع‏آوري اطلاعات بلادرنگ در مورد رضايتمندي مشتري
_ سراسري و يکپارچه کردن مديريت دانش

يکي از وظايف اصلي مدير ارشد دانش ايجاد يک زيرساختار و محيط مناسب براي تسهيم دانش است.
پياده‏سازي موفقيت‏آميز هر تکنولوژي جديد به فاکتورهاي مختلفي از‏جمله مديريت موثر نيروي انساني وابسته است. به علاوه تحقيقات جديد حاکي از آن است که سرمايه‏هاي فکري و منابع انساني موجود در سازمان به کمک تکنيک‏هاي مديريت دانش، به صورتي کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده بايد گفت که در مورد پياده‏سازي مديريت دانش دو ديدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏اي شروع پياده‏سازي مديريت دانش را در فناوري اطلاعات مي‏دانند در حالي که دسته‏اي ديگر معتقدند که پياده‏سازي مديريت دانش با مديريت منابع انساني شروع مي‏شود. صرف‌نظر از اينکه کدام‌يک از اين نظريه‏ها درست است، مي‏توان به اهميت مديريت منابع انساني در مديريت دانش پي برد. در واقع يکي از نکات مهم در اين ميان اين است که بايد از کجا شروع کرد؟ سليمان [Soliman, 2000] استراتژي زير را براي مديريت دانش منابع انساني در يک سازمان پيشنهاد مي‏کند:
1- بازنگري محرکها و استراتژي‏هاي مديريت دانش منابع انساني
2- کسب تعهدات لازم و درک شرايط توسط مديران منابع انساني
3- شناسايي اولويتهاي بخش منابع انساني سازمان
4- پياده‏سازي سيستم‏هاي پشتيباني مديريت دانش در بخش منابع انساني سازمان
5- مديريت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)

محصولات مديريت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهاي تکنولوژيک که مديريت دانش را پشتيباني مي‏کنند به نام دانش‏افزار شناخته مي‏شوند. اکثر بسته‏هاي نرم‏افزاري مديريت دانش يکي و يا چند مورد از ابزارهاي هفت‏گانه‏اي که در بالا به آنها اشاره شد و يا مشابه آنها را مورد استفاده قرار مي‏دهند. بسياري از اين بسته‏هاي نرم‏افزاري چندين ابزار را شامل مي‏‏شوند، زيرا براي ايجاد يک سيستم مديريت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروري است. سيستم‏هاي مديريت دانش را مي‏توان به صورت يکپارچه و يا در بخشهاي مجزا از يکي از شرکتهاي توليدکننده نرم‏افزار و يا فروشندگان سيستم‏هاي اطلاعاتي سازمان خريد. همچنين اين امکان وجود دارد که براي اين کار از ASP‏ها استفاده نمود. ASP سازماني است كه امكانات نرم افزاري، پشتيباني، نگهداري از سرورها، خدمات كاربردي اينترنتي و امنيت را در يك روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهاي خصوصي و دولتي از طريق اينترنت و يا يك شبكه خصوصي پر سرعت در ازاي دريافت يك مبلغ ماهيانه، ارائه مي‌كند.

پياده‏سازي مديريت دانش
تاکنون چارچوبهاي مختلفي براي پياده‏سازي مديريت دانش ارائه شده است. ما در اينجا با گذر از بررسي اين چارچوبها، فقط به عواملي که بر پياده‏سازي موفقيت‏آميز مديريت دانش موثر هستند اشاره مي‏کنيم. قطعاً اين عوامل جامع و مانع نبوده و در برگيرنده همه فاکتورها نيستند. آنچه در اينجا بدان پرداخته شده است، برخي از مهمترين عواملي هستند که نيازمند توجه بيشتري هستند:
1- مديريت موثر. تعريف نقشهاي رهبري يکي از نکات کليدي در پياده‏سازي مديريت دانش است. اين امر مستلزم همکاري مديران ارشد و درک فرهنگ سازماني حاکم و برنامه‏ريزي بر اساس آن است.

2- فرهنگ. پايه‏ريزي سيستم مديريت دانش بايد از ديدگاه کاربران صورت گيرد. بايد فرهنگ سازماني حاکم کاملاً شناسايي تا به کمک مديريت موثر و استفاده از تکنيک‏هاي مديريت تغيير، از ميزان مقاومت کارکنان در برابر سيستم جديد کاسته شود و خود به سوي مديريت دانش حرکت کنند. همچنين بايد به شناسايي و ترسيم جريان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.

3- مديريت محتوا. مديريت محتوا به عنوان مرکز مديريت دانش، بر بازيابي، توزيع و کاربرد دانش موجود (دانشي که قبلاً کسب شده) تمرکز مي‏کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نيازها و تقاضاي کارکنان يکي از فعاليتهاي کليدي در مديريت محتواست.

4- فناوري. فناوري يک ابزار تسهيل‏گر و توانمندساز است که در راستاي فرآيندها، سيستم‏ها و فرهنگ سازماني موجود به پياده‏سازي مديريت دانش کمک مي‏کند.

5- اندازه‏گيري. از آنجايي‌که هدف نهايي مديريت دانش افزايش کارايي و اثربخشي است، تعيين شاخصهاي واضح و دقيق بر پايه اهداف بسيار مهم است.

آينده مديريت دانش
مديريت دانش از تأكيد صرف روي انتقال و مديريت اطلاعات به فرآيندهاي ساخت‌يافته و غير ساخت‌يافته كه از اطلاعات استفاده مي‌كنند، به تمركز بر تغيير شرايط سازمان و توسعه و رشد آن تغيير سو داده است. يكي از نتايج اين تحول، تأكيد روي اهميت مديريت اسناد يا متون در سازمانهاست. يكي ديگر از نكات قابل توجه در نگرش جديد مديريت دانش، به‌كارگيري سايتهاي نوع Portal در شبكه اينترنت يا اينترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام اركان و پرسنل فعال در سازمان يا مرتبط با سازمان است تا در تصميم‌گيريها نقش جدي‌تر و مؤثرتري ايفا كنند.
سازمانها براي به‌كارگيري يك سيستم مؤثر مديريت دانش، بايستي به اين تحول در مفاهيم مديريت دانش توجه داشته باشند.

چيزهايي که امروز براي ما زياده از حد پيشرو و آينده‏گرايانه به نظر مي‏رسند، به جزئي از زندگي فرداي ما مبدل خواهند شد. در آينده هر يک از ما قادر خواهيم بود تا مزايا و فوايد مديريت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازيم. تمرکز کارفرمايان بر مهارت و تجربه مديران، به تمرکز بر توانايي مديريت دانش تبديل خواهد شد. هيچ‌کس نيازي نخواهد داشت تا همه چيز را بداند زيرا مي‏داند از کجا دانش مورد نياز خود را به سرعت به‌دست آورد.

در چند سال آينده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهيم کرد و در کمال تعجب از خود خواهيم پرسيد که :
_ چه تعداد مشکل را در محيط کار خود نديديم، چون به جاي استفاده از دانش، خود را بيش از حد مشغول داده‏ها کرده بوديم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست داديم، زيرا ابزارهاي لازم را براي پيش‏قدم بودن نداشتيم؟
_ چقدر سطح آگاهي افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟

نتيجه‏گيري
مديريت دانش به عنوان نياز سازمانهاي هزاره سوم، گريزناپذير است. بنابراين بايد به‌صورت برنامه‏ريزي شده به سمت آن حرکت کرد. افزايش مشاغل مبتني بر خلق و استفاده دانش، جهاني شدن، رقابت، نوآوري موفق، سازماندهي مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترين عملکردها همه و همه مواردي هستند که سازمانها را به سمت پياده‏سازي مديريت دانش سوق خواهند داد. در اين ميان سازمانهايي موفق خواهند بود که با آگاهي کامل از شرايط محيطي و پيش‏قدمانه در اين راستا گام بردارند.

منابع
1. Efraim Turban. "Information technology for management: Transforming organizations in the digital economy"، John Wiley & Sons، Ltd، 2003.
2. Fawzy Soliman and Keri Spooner، Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management، Journal of Knowledge Management، Volume 4، Number 4، 2000
3. Michael J Marquardt. (1995) Building the Global Learning Organization in Best Practices in Learning Organizations: Measuring the Reality. La Hulpe، Belgium: ECLO
4. Nonaka & Takeuchi. "The Knowledge-Creating Company" Oxford University Press، 1995
5. OECD، "Knowledge Management: Innovation in the Knowledge Economy، Implications for Educations and Learning"، 2004.
6. Swan، Scarborough، & Preston. 1999، "Knowledge management - the next fad to forget people?"، Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems، Copenhagen.
7. The WISE (Web-enabled Information Services for Engineering) Consortium 2002، CYS/ 020326-1/Version A4; 26-03-2002

خدا حافظ برای همیشه

این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
     
#12 | Posted: 17 Aug 2011 19:14 | Edited By: aria_2011
مديريت دولتي نوين و توسعه پايدار

چكيده
توسعه پايدار، مفهوم جديدي است كه از طريق پيوند بين ابعاد مختلف توسعه (اقتصادي، فرهنگي، سياسي و اجتماعي) و توجه خاص به ملاحظات محيطي و حفظ محيط زيست از دهه 80 به طور گسترده‌اي مطرح گرديد. از سوي ديگر،‌ مديريت دولتي نوين به منظور افزايش مسئوليت مديران به محيط پيراموني خود، از دهه 70 جايگزين مديريت دولتي در مفهوم سنتي آن شد.
لذا در اين مقاله، پس از تشريح «توسعه» در مفهوم سنتي، الگوي جديد آن تحت عنوان «توسعه پايدار» به عنوان اساس فعاليتهاي مديريت دولتي نوين مطرح شده است. سپس مديريت دولتي نوين به عنوان محور توسعه پايدار و ابزار دولتها در كسب اهداف توسعه، پايدار، مورد بررسي و تحليل قرار گرفته است.

مقدمه
همه ما مطالب زيادي راجع به مفهوم توسعه خوانده يا شنيده‌ايم و هر كسي از آن تجسمي در ذهن خود دارد. امروزه كمتر واژه‌اي تا اين حد در محافل اجتماعي – سياسي و خاصه مديريت و اقتصاد مطرح شده است. بهرحال به قول ادبا بايد گفت موضوع سهل و ممتنع است، سهل از آن جهت كه مفاهيم و معاني كلي از آن در ذهن همه هست، ممتنع از آن روي كه تعريف، جزئيات، مرزبندي و مهمتر از همه ساز و كارهاي عملي تحقق توسعه همچنان مورد بحث است.
همه ما از توسعه اقتصادي شناخت داريم و شاخصه‌هاي آن را مثل رشد توليد، افزايش بهره‌‌وري (كارايي)، افزايش درآمد ملي و توليد ناخالص ملي و ..... در نظر داريم. از طرف ديگر، توسعه اجتماعي و شاخصه‌هايي نظير توزيع عادلانه درآمد، برابري و بسط عدالت اجتماعي را نيز مي‌شناسيم و گفته مي‌شود كه پس از رشد اقتصادي و حتي به همراه آن و به دنبال كارآفريني، ايجاد اشتغال، به جا و لازم است تا افراد فعال جامعه در چرخه اقتصادي كشور مشغول به كار شوند. همچنين توسعه فرهنگي، از جنبه‌هاي نوين مفهوم توسعه است كه شاخصه‌هايي مثل امكان استفاده متناسب و عادلانه همه از فضاهاي فرهنگي، ارتقاي دانش و معرفت در جامعه و.... را در بر دارد. و همسنگ همه از توسعه سياسي، مؤلفه‌هايي همچون مشاركت عمومي در تصميم‌گيريها، فضاي باز سياسي، امكان مشاركت همگاني در قدرت صحبت مي‌شود. افق‌هاي آينده مديريت، توسعه انساني، نقشها و وظايف دولت در زمينه توسعه و موضوع نظام اداري توسعه يا توسعه نظام اداري در اين مقاله مورد بحث قرار خواهد گرفت.

مفاهيم و ديدگاه‌هاي توسعه
توسعه، فرايندي تعاملي است كه در آن افراد در شبكه‌هاي كاري ياد مي‌گيرند كه چگونه مشكلات را تعريف و حل كنند. همچنين فرايندي است كه در آن سازگاري همه بخشها افزايش مي‌يابد (Elliott, 1994). صنعتي شدن، فرايندي است که صرفا براي ايجاد نوعي مهارت براي حل مشكل است. مدرنيزم به نشانه و نمادها و مدل‌هايي (مدهايي) از زندگي تكنولوژيك اشاره مي‌كند. در حالي كه صنعتي شدن كمتر جنبه اجتماعي دارد، مدرنيزم بيشتر جنبه اجتماعي داشته و در واقع پيامد اجتماعي صنعتي شدن است و «توسعه» فرايندي چند سطحي است كه مي‌تواند همه مفاهيم پيش گفته را در بر گيرد. ضمنا مدرنيزم يك حالت است، صنعتي شدن نيز خود فرايندي است كه از توسعه بسيار محدودتر است، فرايند توسعه انتهاي باز دارد يعني نامحدود است و بسته نيست (Elliott, 1994).
در ابعاد اجتماعي، شايد نتوان تقدم و تأخري براي ابعاد مختلف توسعه (سياسي، فرهنگي، اقتصادي و اجتماعي) در نظر گرفت. به خاطر اينكه در مقايسه با فرد، اجتماع خواصي منحصر به فرد دارد كه با خواص تك‌تك افراد تفاوت دارد. در بعد فردي مطابق سلسله مراتب نيازهاي مازلو، اكثر افراد از نيازهاي سلسله مراتبي (نردباني) تبعيت مي‌كنند و تنها با برآورده شدن نيازهاي سطوح پايين‌تر، نيازهاي سطوح بالاتر مطرح مي‌شود. مثلا تا در فردي نيازهاي فيزيولوژيك و امنيت تأمين نشود، نياز به احترام و اجتماعي شدن مطرح نمي‌شود و همين طور نيازهاي سطوح بالاتر. بهرحال شايد بتوان گفت كه در سطح اجتماعي نيز، نيازهاي سطوح پايين تر جنبه اقتصادي دارد و نيازهايي مثل توسعه سياسي (مشاركت در تصميم‌گيري و ....) در رده‌هاي بالاتر قرار مي‌گيرند. ولي در نظر گرفتن چرخه‌اي براي ابعاد توسعه كه در آن ابعاد به شكل تعامل با هم در ارتباطند، جنبه منطقي‌تري دارد، البته اينكه كدام جنبه توسعه، بيشتر مد نظر باشد بستگي به جامعه مورد نظر دارد، مثلا جامعه‌اي كه داراي اقتصاد پيشرفته‌اي است، اولويت با توسعه سياسي است و بر عكس.

تفاوت‌ توسعه در مفهوم سنتي و پايدار
1 - توسعه پايدار به ملاحظه «منابع طبيعي پايه» به عنوان نخستين محدوديت، اهميت مي‌دهد، بر خلاف توسعه سنتي كه «سرمايه و قابليت دسترسي» به آن را اولين محدوديت توليد در نظر مي‌گرفت.
2- سياست اخلاقي «حفظ امكان استفاده حداقل مساوي با ما براي نسلهاي بعدي از منابع طبيعي» شديداً مدنظر توسعه پايدار است.
3- در توسعه پايدار، ارزش تمام منافع و هزينه‌هاي اجتماعي (مثل كاهش منابع) براي تعيين نقش توسعه، بايد در سيستم‌ حسابداري منظور شود يعني آيا هزينه‌‌اي كه انجام مي‌شود با هدف مورد نظر از توسعه سازش دارد يا نه (مثلا تخريب جنگل به چه قيمت؟ ......)
4- در توسعه پايدار، جذب ضايعات توليد، كاركرد اصلي محيط زيست و يك محدوديت در رشد اقتصادي محسوب مي‌شود، ضمنا جنبه‌هاي فرهنگي، بسط عدالت اجتماعي و .... بيشتر مدنظر است. (Barber, 2004)


مديريت و توسعه
سازمانهاي عصر ما، نقشها و مأموريتهايي فراتر از نقشها و مأموريتهاي سنتي به عهده دارند. در محيطي اقتصادي و اجتماعي، مسئوليت و وظايف جديدي خواسته يا ناخواسته بر دوش آنهاست. سازمانهاي امروزي از يك نهاد صرفا اداري اقتصادي و صنعتي خارج شده و به صورت نهادهاي اجتماعي – سياسي درآمده‌اند كه بايد نسبت به مسايل محيط اجتماعي حساس و آگاه باشند، لذا دانش سياسي و اجتماعي لازمه مديريت امروز است و ارج نهادن به منافع عامه و توجه به محيط و هنجارهاي اجتماعي از جمله مسايل مهم همه سازمانها و مديريت است. (الواني ، 1380)
در چنين فضايي با توجه به مشكلات ناشي از توسعه سنتي و افقها و اهداف جديد توسعه، توجه به ميثاق قديم و جديد سازمانها با محيط ضروري به نظر مي رسد. در شكل شماره يك ديدگاه نظري مديريت و سازمان در دنياي آينده را نشان مي‌دهد و اشاره به قدرت پاسخگويي سازمان در برابر فشارها و انتظارات جامعه نيز دارد. در مدل مذكور، فقط بحث اخلاقيات مطرح نيست، بلكه برخورد عملي و كاربردي با مسايل هم مدنظر است.

افقهاي آينده مفاهيم توسعه و مديريت
در اين مورد دو نظر (پيش‌بيني) وجود دارد، كه يكي توسعه فزاينده صنعتي و ديگري توسعه انساني و معقول است. ويژگيهاي هر كدام از ديدگاه‌هاي مذكور در شرح ذيل ارائه شده است.
پارادايم فكري توسعه انساني و معقول بر هماهنگي‌ با طبيعت، تأكيد بر جزئي از طبيعت بودن انسان و غني‌سازي آن به جاي تسلط و جدايي از طبيعت تأكيد دارد. از نظر برخي انديشمندان، انسان تنها بخش كوچكي از طبيعت و فعاليت او بخش كوچك از خرده سيستم اجتماعي – اقتصادي پوياست. از آنجايي كه مديريت با انسانها سر و كار دارد، قطعا در مبحث توسعه نيز در نهايت صحبت بر سر آنهاست، لذا توسعه نيازمند انسانهاي توسعه يافته نيز هست كه داشتن آمادگي لازم براي كسب تجربه تازه و تغيير، توجه به محيط‌هاي ديگر به غير از محيط بلافصل خود، آزادانديشي در موضوعهاي مختلف، علاقه مندي به برنامه‌ريزي و سازماندهي در زندگي، اعتقاد به توان اثرگذاري انسان به محيط به جاي اثرپذيري صرف از آن، اعتقاد بيشتر به علم و فناوري، اميد به زندگي و ..... از جمله ويژگيهاي انسان توسعه يافته محسوب مي‌شود. (fartdo , 2000) امروزه در بعد فكري از تبديل نوع تفكر يا منطق از ابزاري به تفكر و منطق جوهري يا ارزشي (Substantive (value) rationality) صحبت مي‌شود كه اين امر مي‌تواند تحولات شگرفي را در رابطه با تفكر توسعه پايدار موجب گردد. برخي خصوصيات نظريه‌هاي جوهري و ابزاري در جدول شماره يك ارائه شده است.
عوامل مؤثر بر توسعه انساني عبارت است از: دولت، وسايل ارتباط جمعي، دستگاه‌هاي اداري، احزاب سياسي،آموزش محيطهاي شهري، مذهب، محيطهاي كاري و ... بنابراين، آنچه گفته شد به منظور درك اهميت ابعاد غير اقتصادي و خصوصاً بعد انساني در فرايند توسعه و توجه خاص به مديريت به عنوان محور اصلي در ارتباط با ابعاد مذكور بود. در جامعه‌اي كه انسانهاي توسعه يافته به وفور يافت شوند، جامعه مورد نظر «مك كلند» يعني جامعه پيشرفته و تكامل يافته پديد و توسعه مي‌يابد.

مديريت دولتي و توسعه
از آنجايي كه بخش خصوصي نمي‌تواند برخي خدمات و كالاها را نظير آموزش، قوانين و ضوابط،‌ ارزشهاي محيطي، دفاع ملي، راهها و بيمارستانها، بهداشت، برخي خدمات رفاهي، حمل و نقل عمومي و ..... را ارائه كند. لذا دولت خدمات مذكور را كه نقش مهمي در توسعه جامعه دارند برعهده گرفته است. از اين رو، كالا و خدمات، اخد ماليات، ارتباط با ساير دولتها، كنترل بر مردم و كالاها، اجراي قوانين متنوع از جمله برون داد‌هاي دولت محسوب مي شود كه با به كارگيري ابزارها و ساز و كارهاي مديريت دولتي (سنتي و نوين) به وسيله دولت، وظايف پيش گفته به نحو مطلوب انجام مي‌شود. برخي تفاوتهاي مديريت دولتي سنتي و نوين عبارت است از:‌
الف – اهداف مديريت دولتي سنتي:
1 - چگونه ما مي‌توانيم با منابع موجود، خدمات بيشتر و بهتري را ارائه نمائيم (كارايي).
2 - چگونه ما با هزينه كمتري مي‌توانيم سطح خدمات فعلي را حفظ كنيم (اقتصاد).
هدف جديد مديريت دولتي (هدف اضافي مديريت دولتي نوين)
3 - آيا خدمات دولتي، عدالت اجتماعي‌ را گسترش مي‌دهد (بسط عدالت اجتماعي). عدالت كمال مطلوبي است كه انسانها با آن و به اميد آن زندگي كرده و در جستجوي آن هستند. حس عدالتخواهي و همبستگي اجتماعي، حقوق و حكومت را طلب مي‌كند. هدف حقوق عدالت است و وظيفه حكومت، انتظام امور براي تحقق عدالت است. و اين دو پديده در عين قدمت، همواره تازگي دارند و پيوسته، نيازمند حقوق حكومت و سياست هستند. بنابراين، مفهوم عدالت اجتماعي، بسيار وسيع است كه شامل فعاليتهاي طراحي شده براي گسترش قدرت سياسي و اقتصادي اقليت در كنار اكثريت افراد جامعه است و عدالت اجتماعي همواره نوعي نگراني و دلواپسي براي مديريت دولتي نوين محسوب مي‌شود. (Barber, 2004)

ب – روشها و انديشه‌ها: مديريت دولتي سنتي، به دنبال ساختارهاي ايستا و تغييرات كم بود اما مديريت دولتي نوين به دنبال ساختارهاي پويا و تغيير‌پذير است، شكلهاي تغيير‌پذير سازماني، ساختارهاي انعطاف‌پذير، تمركززدايي، آموزش حساسيت، بهبود سازماني و مشاركت همه افراد از جمله ويژگيهاي مديريت دولتي نوين محسوب مي‌گردد. مديريت دولتي نوين تنها به دنبال اقتصاد بهتر نيست بلكه به دنبال سياستهاي اجرايي براي بهبود كيفيت زندگي افراد، توسعه و تقويت نهادهاي حل مشكلات عمومي جامعه است. مديريت دولتي نوين، متعهد به برقراري عدالت‌ اجتماعي از طريق مديران اجرايي قوي دارد كه «هاميلتون» از آن به عنوان «عامل انگيزش مديران اجرايي» ياد مي‌كند. مديريت دولتي نوين كمترين توجه را به توسعه شهري، بوروكراسي هاي غيرمسئول، ساخت مؤسسات بيشتر دارد و بيشتر به دنبال حل مشكلاتي نظير كاهش بهداشتي، فقر روستايي، اعتياد و ... است. (Andres , 2002)
ج – منطق: منطق مديريت دولتي نوين بر خلاف مديريت دولتي سنتي كه بيشتر توصيفي، غير عملي و علمي بود، عملگراتر و متكي به روشهاي علمي و تجربه بيشتر است. بنابراين، مي‌توان گفت كه مفاهيم مدنظر مديريت دولتي نوين، درون ابعاد توسعه پايدار نهفته و چيزي جداي از آن نيست.

مديريت دولتي نوين و توسعه
«ماسكريو» با توجه به موارد زير استدلال مي‌كند كه چرا اقتصاد در كل بايد در دست دولت باشد:
1- در تفوق (برتري داشتن) دولت مي‌توان بازتاب ايدئولوژي‌هاي سياسي و اجتماعي را ديد كه با مفروضات مصرف كننده و تصميم‌گيرنده غير متمركز انطباق ندارد؛
2- مكانيسم بازار نمي‌تواند تمامي فعاليتهاي اقتصاد را انجام دهد و نيازمند هدايت و كنترل است؛
-3 بدون حمايت و تقويت و جانبداري ساختار قانوني دولت، ترتيبات و مبادلات قراردادي براي به كارگيري نظام بازار وجود نخواهد داشت؛
-4 برخي كالاها و خدمات را به دليل ويژگيهايشان، بازار هرگز نمي‌تواند توليد كند، مثل «مسئله برگشت به غير».
مسئله «برگشت به غير» در مقابل «برگشت به خود»، اشاره به كالاها و خدمات خاصي دارد كه فردي ممكن است در آن هزينه (سرمايه‌گذاري) كند اما منافعش به ديگران هم برسد. مثل هزينه سالم‌سازي هواي آلوده كه حتي كسي كه براي آن هزينه‌اي متحمل نشده هم از منافع آن بهره‌مند مي‌شود، لذا گفته مي شود كه بازار در مورد كالا «برگشت به خود» و نه «برگشت به غير» را مد نظر دارد. (ماسكريو، 1995)
-5 ارزشهاي اجتماعي، لزوم اعمال تعديلات دولتي را در زمينه توزيع ثروت و درآمد و ارشاد آن را لازم مي‌سازد؛
6- نظام بازار به ويژه در اقتصاد پيشرفته‌ مالي، الزاما اشتغال بالا، ثبات قيمتها و نرخ مطلوب رشد اقتصادي و اجتماعي را به ارمغان نمي‌آورد و نيازمند سياستهاي عمومي است؛
-7 نرخ تنزيل كه در تعيين ارزش آينده (نسبت به حال) مصرف به كار مي‌رود، از نظر بخش خصوصي و عمومي ممكن است متفاوت باشد. (ماسكريو، 1995)
بنابراين، دخالت دولت در فرايندهاي اقتصادي به خصوص در اقتصاد توسعه به مفهوم جديد آن، ضروري و محوري‌ترين نقش است...
توسعه و نقش‌ها و فعاليت‌هاي مديريتي دولت
1- برنامه‌ريزي توسعه: «ادوارد ميسون» با تأكيد بر عدم شباهت توسعه، انقلابهاي كلاسيك صنعتي تكنولوژيك و اقتصادي، نقش دولت را در رهبري برنامه‌هاي توسعه، اصلي‌ترين نقش مي‌داند. همچنين «موريس هربرت داب» با حمايت از برنامه ريزي، دو روش توسعه يعني انحصار خصوصي و تمركز دولتي را مطرح و تنها دولت را قادر به برنامه‌ريزي چنين كار دشواري مي‌داند.
2- سازماندهي: جايي كه هر فعاليت كوچك نيازمند ساز و كار و تشكيلات منظم است فرايند عظيمي مثل توسعه قطعاً متشكل‌ترين سازه‌ها و ساختارها را مي‌طلبد و شروط توسعه پايدار سياسي – اجتماعي هستند و دولت مسئول طراحي چهار سيستم: 1- فني با حداكثر بهره‌وري، 2- توليدي با تأكيد بر محيط، 3- اجتماعي و 4- اقتصادي با تأكيد بر دانش كافي به منظور دستيابي به توسعه پايدار است. «اندرسون» تأمين زيرساخت اقتصاد را وظيفه دولت مي‌داند و ايجاد تشكيلات و نهادهاي دولتي و رهنمود تشويق مردم به تشكيل سازمان‌هاي غيردولتي بخصوص در امور عام‌المنفعه را در رابطه با ملاحظات محيطي و زيستي كاركردي مهم مي‌داند كه فقط از عهده دولتها بر مي‌آيد.
3- كنترل: مديريت دولتي درصدد تغيير سياستها و ساختارهاي ممنوع كننده عدالت است، از اين رو اهداف متناقض بخشهاي مختلف فراسيستم اجتماعي توسعه ايجاب مي‌كند كه عامل مافوق بر كل سيستم جامعه، نظارت – كنترل و مراقبت دايم داشته باشد. به علاوه حساسيتها و ملاحظات محيطي، فرهنگي و اجتماعي و علايم هشداردهنده مورد توجه در توسعه پايدار، لزوم گرفتن بازخورد دايمي از چرخه‌هاي مختلف فعاليتها را مطرح مي‌سازد. همچنين كنترل اصل آهنين منافع شخصي يعني خودخواهي غريزي نشأت گرفته از اميال شخصي و بعد فردي انسانها كه ميل به تحت الشعاع قرار دادن منافع ديگران در قبال منافع شخصي دارد، نيز از كاركردهاي دولتها محسوب مي‌گردد. لازم به ذكر است كه «اصل آهنين منافع شخصي» اشاره به قدرت يافتن رهبران و عدم كنترل عملكردهاي آنان از سوي زيردستان دارد كه توسط «روبرت ميشل» نويسنده مشهورايتاليايي مطرح شده است.
4- هماهنگي: اهداف و فعاليتهاي متفاوت بخشهاي مختلف و تجربه تلخ توسعه و رشد سرطاني برخي بخشها در گذشته كه مشكلات عديده‌اي را گريبانگير بشر كرده است، لزوم هماهنگي در اهداف و فعاليتها را از سوي رهبري قوي، مقتدر و توانا طلب مي‌كند كه به سبب ماهيت كار فقط از فرماندهي به نام دولت ساخته است. مثلا از نوعي هماهنگي به نام هماهنگي سياسي ياد مي‌شود. به طور مثال، انجام هماهنگي بين بخشهاي دخانيات و بهداشت كه كاملا در اهداف و روشها تضاد دارند، مستلزم نوعي هماهنگي سياسي و منوط به دخالت دولت است.
5- هدايت: فرايندي به وسعت پيچيدگي توسعه با اهداف متضاد بخشهاي دروني، نيازمند هدايت و برقراري سيستم ارتباطي و اطلاعاتي قوي و رهبري قدرتمند است كه فقط دولتها از عهده آن بر مي‌آيند.

سياستگذاري و تصميم‌گيريها
شايد حساس‌ترين نقش را مديريت دولتي در اين نفش ايفا مي‌كند، عناصر اصلي خط مشي‌گذاري دولت در توسعه پايدار از نظر «بريانت» عبارتست از:
1- پذيرش مفهوم توسعه پايدار، 2- يكپارچه كردن ملاحظات محيطي در اهداف توسعه 3- در نظر گرفتن ابعاد محيطي در تمام بخشهاي توسعه 4- استفاده پايدار از منابع طبيعي، مهمترين سياستهاي محيطي توسعه است كه فقط از عهده دولت فراگير و تصميم‌گيرندگان آن بر مي‌آيد. (furtudo, 2000) «بريونز» (1991)، علاوه بر موارد پيش گفته سياستهاي ديگري نظير دروني كردن ملاحظات محيطي در برنامه‌هاي توسعه، مشاركت، تحصيلات و آموزش را در سياستهاي توسعه مطرح مي‌كند. لذا با توجه به بين‌المللي بودن مسايل محيطي در توسعه، شعار عدم كفايت تلاشهاي داخلي مطرح شده و اتخاذ سياستهاي خارجي مناسب هم براي كشور و نيز هماهنگ با ديگران از اساسي ترين وظايف دولت است.
بنابراين، اتخاذ سياست مناسب خارجي و ارتباط با ديگر ملتها و دولتها، از اساسي‌ترين نقشها و مأموريتهاي دولتهاست كه از جمله نقشهايي است كه انتقال آن به بخشهاي غيردولتي امكان پذير نيست فلذا در امر توسعه نيز وقتي مفاهيم بين‌المللي مطرح شود، دولتها حساس‌ترين نقش را ايفا مي‌كنند. نقشي كه فقط از دولتها ساخته است.

توسعه پايدار و مديريت دولتي
حداقل به دو طريق مي‌توان بين مديريت دولتي و توسعه پايدار پيوند ايجاد كرد. اين حلقه پيوند را مديريت توسعه پايدار مي‌ناميم. در معناي نخست مديريت توسعه پايدار مي‌تواند به معناي اداره كردن توسعه پايدار و يا يافتن استراتژي‌هايي باشد كه بدان طريق آرمان توسعه پايدار مي‌تواند جنبه عملي به خود بگيرد. اين تفسير ضرورت انواع تحقيقات در همه سطوح دولت و در همه جوانب زندگي را ايجاب مي‌كند. اگر قرار باشد ايده‌اي، رفتارها و اولويتهاي ما را تغيير دهد نياز به برنامه‌‌هايي خواهيم داشت كه بتواند ما را در تبديل آن ايده به واقعيت كمك كنند. در معني دوم، مي‌توان مديريت توسعه پايدار را به عنوان حوزه‌اي فرعي تصور كرد كه بر پايداري توسعه مديريت توجه دارد. در اين زمينه نياز به پژوهشهايي درباره محيط متغير مديريت دولتي و استراتژي مورد نياز براي تطبيق مديران دولتي و متخصصان مربوطه با تغييرات مزبور است (Redelift, 2002).

نظام اداري توسعه
در بحث نظام اداري توسعه، بين كاربرد واژه‌هاي مديريت (Mangement) و اداره امور (Administration) تفاوت وجود دارد. اداره امور به معني هدايت، كنترل، مديريت امور، امور عمليات و .... است. در حالي كه مديريت به معني هدايت، كنترل مجموعه‌اي از امور يك نفر براي ايجاد تغيير است. «وايت» اداره امور عمومي را فراتر از مديريت مي‌داند. بهرحال مهم اين است كه بدانيم اداره امور عمومي شامل هر سه فعاليت دولت (قضايي، قانونگذاري، اجرايي) است و فقط بخش اجرايي را شامل نمي‌شود. «روزبنلوم» اداره امور بخش دولتي را استفاده از نظريه و فرايندهاي سياسي، مديريتي و قانوني براي انجام تكاليف دولتي، قانونگذاري، اجرايي و قضايي به منظور تأمين وظايف انتظامي و خدماتي براي كل جامعه يا بخشي از آن مي‌داند. (هيوز 1997)
با توجه به مطالب پيش گفته مي‌توان گفت كه نظام اداري، ماشيني اجرايي دولت و مرتبط با سه قوه است و اين ماشين عوامل چهارگانه قوانين و مقررات، ساختار تشكيلاتي، سيستم‌ها و روشها و منابع انساني را جهت ايفاي نقش خود در اختيار دارد.
در مورد رابطه تحول نظام اداري و توسعه دو نكته زير قابل بحث است:‌
الف – رابطه نظام اداري و توسعه دو جانبه است يعني از يك طرف تأكيد بر كاراتر كردن و اقتصادي كردن نظام اداري است (كارايي) و از طرف ديگر، بر ايجاد نظام اداري تسهيل كننده توسعه تأكيد مي‌گردد (لزوم تأكيد بر اثربخشي به جاي كارايي).
ب – تا زماني كه نقش و رسالت دولت مشخص نشود و تعريفي از توسعه در جامعه ارائه نشود سمت و سوي تحول نظام اداري كشور مشخص نخواهد شد. لازم به ذكر است كه سمت و سوي توسعه در هر كشور كاملا سياسي و متأثر از ايدئولوژي‌هاي حاكم بر جامعه است.
از اين رو، مفهوم توسعه و توسعه يافتگي دربرگيرنده ترقي و پيشرفت همه جانبه،‌ بهبود كيفي و شاخصهاي اقتصادي، ارتقاي سطح تعليم و تربيت، آموزش حرفه‌اي، ارتقاي بهره‌وري،‌ ارتقاي سطح عمومي زندگي و .... است. از نظر «محمدالبوري» توسعه عبارت است از: قابليت به دست آوردن ايده‌آل‌هاي اساسي در زندگي فرد،‌ خانواده و اجتماع و اداره كردن كشور در اين راستاست. در تعريف ديگري، «البوري» توسعه را توان تصميم‌گيري در شكل دادن مجدد محيط فراگير خود (سياسي، اقتصادي، اداري و ....) از طريق بسيج منابع ملي توسط يك ايدئولوژي كه تقريبا به آن اعتقاد دارند، مي‌داند.
بنابراين،‌ نوع تعريف از توسعه، سمت‌گيري نظام اداري در جهت توسعه را مشخص مي‌كند و تفاوت تعاريف نوعي ابهام را براي نظام اداري توسعه موجب مي‌شود. «ميرسپاسي» معتقد است كه نظام اداري توسعه از عوامل زير تشكيل شده است:‌
-1 وضع قوانين و مقررات حمايت كننده از توسعه و سرمايه‌گذاري ؛
2- ايجاد تشكيلات و ساختارهاي مناسب سازماني در راستاي قوانين و مقررات موضوعه؛
-3 ايجاد سيستم‌ها و روشهاي حمايت كننده و تبديل كننده اجراي برنامه‌ها در راستاي تحقق اهداف برنامه؛
-4 تحول در ساختار و رفتار منابع انساني سازمان‌هاي دولتي و تقويت فرهنگ سازماني مشتري مدار در نظام اداري (ميرسپاسي، 1378).
ويژگيهاي ساختار نظام اداري توسعه از نظر «ميرسپاسي» عبارت است از:
الف – ساختار نظام اداري در گرايش مديريت (اقتصادي) آن:
- ساختار نظام اداري در اين راستا تا سلسله مراتبي با تأكيد بر ساختارهاي وظيفه‌گر است؛
- اجراي دقيق قوانين و مقررات و نظم و انضباط اداري ؛
- انتصاب و انتخاب مديران بر اساس نظام شايسته سالاري.
ب – ساختار نظام اداري در گرايش سياسي: در اين زمينه، اداره امور فرايندي سياسي است. «ولالس» مي‌گويد: «اداره امور در ن

خدا حافظ برای همیشه

این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
     
#13 | Posted: 17 Aug 2011 19:19 | Edited By: aria_2011
معمای بهره‌وری؛ مدیران و رشد اقتصادی کشورها

چكیده
یکی از هدفهای دولتها، دستیابی به رشد اقتصادی به منظور افزایش کیفیت زندگی مردم و تامین آینده ای مطمئن برای کشور است. از جمله ابزارهای موثر برای رسیدن به این هدف، چگونگی فعالیت بنگاه های اقتصادی است. با توجه به اینکه موفقیت بنگاه های اقتصادی در انجام فعالیت ها منجر به رشد توان تولیدی کشور شده و در رفع نیازهای داخلی و افزایش صادرات و ایجاد درآمد برای کشور اهمیت دارد، چگونگی اداره درست این شرکت ها، موضوعی است که همواره مورد توجه پژوهشهای اقتصادی و کسب و کار قرار داشته است. با توجه به این موضوع، در این مقاله با استفاده از نتایج آخرین پژوهشهای انجام گرفته در زمینه شیوه های مدیریت و تاثیر این شیوه ها بر ارتقای بهره وری و رشد اقتصادی، شیوه های رایج مدیران برای انطباق با تغییرپذیری در محیط رقابتی امروز را عنوان می‌كنیم و در پایان به برخی نكته‌ها برای راهنمایی بیشتر می‌پردازیم.

مقدمه
علم اقتصاد علم تخصیص منابع محدود، به نیازهای نامحدود بشری است. اصولا? کمیابی و محدودیت منابع موضوع اصلی علم اقتصاد است. توانایی یک اقتصاد را می توان با قابلیت آن در تولید محصولات و خدمات با استفاده بهینه از منابع کمیاب بیان كرد. می دانیم که اقتصاد کشورها در سطح کلان از مجموع فعالیت واحدهای اقتصادی در سطح خرد شکل می گیرد. در سطح خرد اقتصادی، که شامل: بنگاه‌ها و شرکت های تولیدی و خدماتی می باشد، تصمیم گیری و سیاست‌‌ گذاری در زمینه مسائلی، از قبیل: سازماندهی فعالیت ها و سرمایه گذاری، بر عهده مدیران است. بنابر این می توان گفت که فعالیت های مدیران بنگاه های اقتصادی به طور مستقیم بر رشد اقتصادی کشورها تاثیر می گذارد. از طرفی رشد اقتصادی کشورها باعث بالا رفتن کیفیت زندگی مردم از راه کسب درآمد بیشتر، امنیت اجتماعی، رفاه و ... می شود. بنابر این اقدامات و تصمیم گیریهای مدیران سازمانها، دارای تاثیرات بسیاری در سطح کلان می باشد. با در نظر گرفتن این مسئله در این تحقیق در پی بیان ارتباط میان دو موضوع خواهیم بود: رشد اقتصادی کشورها و سبک مدیران.

اثرات پنهان بهره وری
تابع تولید هر کالا عبارت از یک معادله، جدول و یا نمودار است که حداکثر مقدار کالایی ( خدماتی ) را که در هر دوره از زمان و با هر یک از مجموعه نهاده های مختلف و با استفاده از بهترین تکنولوژی قابل دسترس می‌توان تولید کرد، نشان می دهد (دومینیك، 1369)‌. تولید کل یک اقتصاد از مجموع تولید بنگاههای فعال در آن به دست می آید. اصولا? اقتصاد دانان کلاسیک عوامل و نهادههای تولیدی را شامل نیروی کار و سرمایه در نظر می گیرند و معتقدند برای افزایش تولید اقتصادی باید عوامل تولیدی را افزایش داد. برای بررسی بیشتر و دقیقتر بر روی موضوع به یکی از قدرتمندترین اقتصادهای امروز دنیا، یعنی کشور آمریکا می پردازیم. بهره وری در کشور آمریکا با نرخی سریعتر از گذشته در حال ترقی است. این نرخ رشد باعث شده تا شاخص های اقتصادی، عملکرد شرکتها و استانداردهای زندگی در این کشور به طور مستمر در حال بهبود باشند. به عنوان مثال بر اساس آمار بانک جهانی در (جدول 1 ) میزان رشد اقتصادی تعدادی از کشورها بر اساس درصد رشد تولید ناخالص داخلی آنها، مقایسه شده است.

همچنین بر اساس آمار بانک جهانی، در سال 2006 کشور آمریکا همواره جزو 10 کشور برتر دنیا از لحاظ کیفیت زندگی قرار داشته است. در زمینه رشد بهره وری و بر اساس گزارش سال 2006 سازمان توسعه و همکاری های اقتصادی (OECD)، صنایع آمریکا از نظر شاخص ارزش افزوده کارکنان در مقایسه با سایر کشورها در رده نخست و در زمینه خدماتی نیز پس از کشورهای استرالیا و ایسلند، در رده سوم قرار دارد .
این میزان بهبود بهره وری در نتیجه به کار گیری نیروی کار یا سرمایه بیشتر حاصل نشده است. بر اساس تعریف بهره وری، این مساله نشان دهنده تولید خروجی بیشتر به ازای هر واحد ورودی در هر سال نسبت به سال گذشته است. نرخ رشد بهره وری در آمریكا در دهه 1990 به طور قابل ملاحظه ای رشد كرده و در سالهای ابتدای قرن بیستم به بالاترین سطح خود رسید. در حالی که در بسیاری از اقتصادهای بزرگ دنیا عکس این موضوع صادق بوده است (Hubbard, 2004).
برخی از صاحب نظران، رشد بهره وری در کشور آمریکا را بر اثر کاربرد گسترده تکنولوژی اطلاعات در این کشور می دانند. با اندکی ملاحظه و دقت در چگونگی زندگی و فعالیت های مردم در سایر کشورها، می توان به این مسئله پاسخ داد. در بسیاری از این کشورها سطح فناوری پیشرفته تر از کشور آمریکا است.

این پرسش را می توان این گونه بیان داشت: رهبران و مدیران شرکتهای آمریکایی می دانند چگونه این سرمایه گذاریها را با مدل های جدید کسب و کار یکپارچه كنند تا اثربخشی آنها افزایش یابد. به این مسئله دقت كنید که چگونه رهبرانی نظیر: جک ولش، بیل گیتس، مایکل دل و ... توانسته اند شرکتهای خود را هدایت كنند و به بالاترین جایگاه برسانند. البته این مدیران از یک چارچوب اقتصادی متمایز نیز سود می برند: بازارهای منعطف مالی در آمریکا به مدیران و کارفرمایان امکان می دهد که به سرعت در برابر شوک های خارجی، نظیر طوفان کاترینا و حوادث مشابه عکس العمل نشان دهند و از فرصت های نوآوری و توسعه استفاده كنند. در این محیط ممکن است تعدادی از شرکت ها و کارفرمایان پیروز شده یا شکست بخورند اما با یک نگاه جامعتر، از آنجا که بنگاههای موفق، به یادگیری از تجربه‌ها و تمامی مسائل پیرامونی گرایش دارند، این فرهنگ منجر به پایداری اقتصادی می‌شود.

این شکل از همکاریها در راستای دستیابی به پایداری اقتصادی در بخش خدمات مالی مشهودتر است. خصوصی سازی در کنار به کارگیری فناوریهای خلاقانه منجر به گسترش خدمات مالی جدیدی نظیر تضمین بازگشت دارایی ها و مبادلات پایاپای اعتباری شده است که امکان فعالیت با ریسک های بالاتر را فراهم كرده است. برخی از صاحب نظران معتقدند این آهنگ رشد بهره وری در کشور آمریکا ناپایدار است. اما گفتگو با بسیاری از رهبران کسب و کار نشان می دهد که هنوز فضای زیادی برای رشد بهره وری در شرکت ها وجود دارد. این نتیجه گیری بر مبنای یک سری پژوهشهای اقتصادی است كه به تازگی اختلافات زیادی را در عملکرد و بهره وری شرکت ها، در داخل یک کشور و یا میان کشورهای مختلف نشان داده است. بر این اساس، کاربرد بهتر ساز و کارها و تجربه‌های مدیریتی، مهمترین اثر را بر کسب و کار و رشد اقتصادی خواهند داشت.

انتخاب و رقابت پذیری: نقش مدیریت در رشد بهره وری
اقتصاددانان برای مدتی طولانی، روی این موضوع تمرکز كرده اند که چرا میان شرکت های درون یک کشور و یا حتی میان بخشهای مختلف یک شرکت اختلافات عمده ای در زمینه بهره وری و عملکرد وجود دارد؟ برای درک درست علت این اختلافات، باید با دید اقتصادی، یک نگرش جزئی و خرد را به رفتار شرکتهای مختلف داشته باشیم و این پرسش را مطرح سازیم که چرا برخی شرکتها از منافع پایدار بهره وری بالا سود می برند، اما سایر شرکتها قادر به این امر نیستند.

اقتصاددانان و پژوهشگران بسیاری در این زمینه به مطالعه و پژوهش پرداخته و عواملی نظیر مهارتهای کارکنان، سرمایه گذاری در تکنولوژی، کیفیت سرمایه در دسترس و ... را به عنوان عوامل اساسی این اختلافات عنوان كرده اند. تمرکز اولیه اقتصاددانان در این زمینه بر روی اختلاف میان ورودی های شرکت های مختلف ( سرمایه، مواد اولیه، مهارت و ...‌) قرار داشت. در بیشتر مطالعاتی که در اوائل دهه 1960 انجام شد، اقتصاددانان نقش چندانی را برای روش های مدیریتی در نظر نمی‌گرفتند و تاثیر اختلاف در رویکردهای مدیریتی بر عملکرد سازمان‌ها را زیرعنوان اثرات تثبیت شده در نظر می گرفتند، بدون آنکه اثرات هیچ یک از رویکردهای مدیریتی بر عملکرد شرکت ها را مشخص سازند. تنها برخی از پژوهشگران نظیر: لندس (1969) و چندلر (1994) بر تاثیر مدیریت حرفه‌ای به عنوان یک عامل کلیدی در رشد اقتصادی تاکید كردند. گریلیچ (1979) و استیرو (2002) تاثیر تکنولوژی های مختلف تحقیق و توسعه، حق اختراع و کامپیوتری شدن را بر اختلافات بهره وری مطالعه كردند. ایچینووسکی (1997)، لازیر (2000) و بلک (2001) نیز بر تاثیر مدیریت منابع انسانی بر روی بهره وری شرکتها تمرکز كرده اند.
با یک نگاه اقتصادی، مدیریت انتخابی است که توسط هر بنگاه انجام می شود. تغییر در این انتخاب، هزینه بر است و هنگامی که یک شرکت مدیریت خود را تغییر می دهد، به نیروی انسانی، زمان، توجه و منابع دیگر احتیاج دارد. تصمیم گیرندگان و افرادی که شرکت را راهبری می کنند، باید میان این هزینه ها و منافع مورد انتظار خود موازنه برقرار سازند. اهمیت انتخاب شیوه های مدیریتی از آنجا ناشی می شود که با فرض یکسان بودن تمامی عوامل، رویکردهای نوی مدیریتی باید منطبق با هدفهای تعهد شده سازمانی باشند. در شرکتهای سرمایه بر این رویکردها شامل روش هایی برای بهبود کارایی کارخانه و تجهیزات است. در شرکتهایی که نیروی کار ماهر، بخش جدایی ناپذیر از عملکرد شرکت می‌باشند، رویکردهای مربوط به سیستم تشویقها و سرمایه انسانی، از ارزش بیشتری برخوردار خواهد بود. همبستگی میان رویکردهای مدیریتی و سطح عملکرد سازمانی در پژوهشهای اخیر، مورد تائید قرار گرفته است. نیک بلوم از دانشگاه استانفورد و جان ون رینن از دانشکده اقتصاد لندن در پژوهش سال 2005 خود به بررسی این موضوع پرداخته اند. آنها بر اساس یک پژوهش پیمایشی، داده هایی را در رابطه با رویه های مدیریتی در سطح 732 شرکت تولیدی متوسط آمریکایی و اروپایی ( فرانسه، آلمان و انگلستان ) جمع آوری كرده، ارتباط این داده ها را با عملکرد شرکتها مورد بررسی قرار داده‌اند. این پژوهشگران با طرح پرسشهایی نظیر: "شما چگونه عملکرد تولید را پی گیری می کنید؟" و "آیا مدیران ارشد مشوقهایی برای جذب و حفظ افراد خبره در شرکت در نظر می گیرند؟" و ... به جمع آوری داده هایی در رابطه با رویه های مدیریتی پرداختند و بر اساس پرسشنامه‌های طراحی شده، نمره کیفیت رویه های مدیریتی را مشخص كردند. در ادامه پژوهش، عملکرد هر سازمان در قالب شاخصهایی نظیر بهره وری، سودآوری، رشد فروش و بقا محاسبه شد. برای امتیازدهی به رویه‌های مدیریتی از مقیاس 1 ( بدترین‌) تا 5 (‌بهترین ) استفاده شد. این پژوهش رویه‌های مدیریتی را در چهار دسته گروه بندی كرده است که عبارتند از: عملیات (‌3 پرسش )، پایش ( 5 پرسش )، هدفها (‌5‌پرسش ) و تشویقها ( 5 پرسش‌). بخش مدیریت عملیاتی بر کاربرد روش های تولید ناب، مستندسازی بهبودهای فرآیند و منطق زیربنایی بهبودها تمرکز می كند. بخش پایش بر پی گیری عملکرد افراد، بازبینی عملکرد ( از راه ارزیابی های منظم و طرح مشاغل ) و مدیریت مبتنی بر نتایج ( کسب اطمینان از اینکه برنامه ها رعایت شده و تنبیه‌ها و تشویق‌ها مناسب برقرار شده اند ) تمرکز دارد. بخش هدفها، نوع اهداف ( شامل اهداف مالی، عملیاتی و جامع)، واقعگرایی اهداف ( عمومیت دادن، غیر واقعی یا غیر اجرایی بودن )، شفافیت هدفها ( ساده یا پیچیده )، دامنه و ارتباط داخلی هدفها ( بررسی اینکه چگونه هدفها در سر تا سر سازمان جاری می شوند ) را تشریح می کند. در نهایت بخش تشویقها شامل معیارهای ارتقا، حقوق و مزایا، اصلاح و تنبیه عملکردهای نامناسب می باشد. در این بخش بهترین عملکرد شامل هر دو جنبه توانایی ها و اقدامات می شود. با طراحی پرسشنامه ها و سنجش روایی داخلی و خارجی، این پرسشنامه ها برای جمع آوری داده ها توزیع و بر اساس تحلیلهای آماری مورد بررسی قرار گرفتند.

بررسی و تحلیل داده های حاصل از مطالعه، نشان داد که همبستگی مثبت و قدرتمندی میان رویه های مدیریتی بهتر و عملکرد بالاتر شرکت ها وجود دارد. این پژوهش همچنین اختلاف زیادی را در میان کشورهای مورد بررسی نشان داد. بر اساس نتایج این پژوهش، شرکتهای آمریکایی و آلمانی، به طور متوسط بهتر از دیگر شرکتهای اروپایی مدیریت می شوند. این تمایز، ناشی از به کارگیری بیشتر و بهتر رویه های مدیریتی مرتبط با هدفها و تشویقها می باشد. شرکتهای آمریکایی و آلمانی با استفاده از این رویه‌ها، انعطاف‌پذیری و نوآوری بیشتری را فراهم می‌كنند. این در حالی است که اختلاف میان عملکرد شرکتهایی با مدیریت ضعیف با شرکتهای با مدیریت قوی بسیار بالاتر از اختلاف بین کشوری است.

در کنار کشف تاثیر تفاوت میان رویه‌های مدیریتی بر عملکرد سازمانها، این پژوهش دو نتیجه فرعی را در بر داشت. نخستین نتیجه مرتبط با کسب و کارهای خانوادگی بود که توسط اعضای یک خانواده مدیریت می شوند. این شرکتها اغلب از نمرات مدیریتی پایین تری برخوردارند، مگر آنکه مجبور به استفاده از ارزشهای مدیریت حرفه ای شوند. بلوم و ون رینن عامل دیگری را شناسایی كردند که بر اختلافات مدیریتی تاثیر می گذارد. این عامل، رقابت پذیری محیط کسب و کار است. بر اساس نتایج این پژوهش، سطوح بالاتر رقابت ارتباط قوی و پایداری با رویه های بهتر مدیریتی دارد. این یافته‌ها که سازگار با مطالعات اقتصادسنجی انجام شده پیرامون ارتباط سطوح رقابت بازار و بهره وری شرکتها می باشد، نشان می‌دهد که با افزایش رقابت، شرکت ها وادار به استفاده از رویه های مدیریتی بهتری می شوند. در این شرایط ارزش رقابتی روشهای مدیریت به شدت افزایش خواهد یافت. بنابر این ممکن است عملکرد بهره وری بالاتر شرکت های آمریکایی به رقابتی تر بودن بازارهای آمریکا نسبت داده شود. برای مثال: در داخل هر صنعت، رقابت بیشتر منجر به ضرورت استفاده از رویه‌های دقیقتر مدیریت می شود و در غیر این صورت باعث شکست صنعت خواهد شد. در تایید این موضوع می‌توان به سرنوشت شرکت هایی دقت كرد که با این رویه ها انطباق نیافته اند و با هزینه های بالاتر، فروش کمتر و شکست در بازار رقابت روبرو شده اند. بر عکس این موضوع نیز زمانی برقرار خواهد بود که نیروهای رقابتی ضعیف تر باشند...
در این وضعیت تقویت ساختارهای اقتصادی دشوارتر و رشد شرکتها راضی کننده خواهد بود، لیکن شرکتها در ایجاد توانایی های مدیریتی برای مبارزه در عرصه های دشوارتر با شکست مواجه می شوند.
ارتباط میان رویه های مدیریتی و رقابت‌پذیری اقتصادی، یک ارتباط دو طرفه و مثبت است که در آن هر دو عامل گرایش به تقویت یکدیگر دارند. شرکتهایی که با رقابت بیشتر روبرو می شوند و در بازار باقی می مانند، توانایی به کارگیری رویه های بهتر مدیریتی را به دست می‌آورند. شرکتهایی که توانایی خود را در به کارگیری رویه های بهتر افزایش می‌دهند، با گسترش مقیاس و دامنه فعالیتهای خود، از شانس بیشتری برای روبرو شدن با محدودیت های رقابتی بیشتر برخوردار می شوند. از این مباحث می توان چنین برداشت كرد که در رویارویی با عوامل رقابتی، انعطاف پذیری و کیفیت مدیریت از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود. آنها در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که تفاوت در کیفیت مدیریت، اختلاف در بهره وری میان شرکت ها را توجیه می نماید. این ارتباط قوی میان کیفیت مدیریت و بهره وری سوالاتی را در زمینه توسعه رویه های مدیریتی، توجه و گزینش مدیران از میان این رویه ها، ارزش استعداد و نبوغ مدیریت در اجرای این رویه ها ایجاد می كند. این پژوهش همچنین بیان می کند که ارتباط میان موقعیت رقابتی، مدیریت و عملکرد، شاخص های بسیار مهمی هستند که نشان می دهند کدام یك از شرکتها در بازار رقابت باقی خواهد ماند و کدام یك از آنها شکست خواهد خورد (Bloom, Van Reenen, 2006).
رویه های مدیریت برای انطباق با تغییرات
همان‌گونه که دریافت شد ارتباط مستقیم و قدرتمندی میان کاربرد رویه‌های مدیریتی مناسب و سطوح عملکردی بالا وجود دارد. این مسئله نشان می دهد که باید در سازمان با نگاه دیگری به مدیریت و ابعاد آن نگریست. برای رسیدن به این منظور، امروزه مدیران بر دو رویکرد مدیریتی تاکید می كنند: مدیریت یادگیرنده و یادگیری مدیریتی. در این بخش به تشریح بیشتر این دو رویکرد مدیریتی خواهیم پرداخت.

منظور از رویکرد مدیریت یادگیرنده استفاده از روشهای مناسبتر، نظیر تولید ناب یا فرآیند منابع انسانی به گونه ای است که تکنولوژی، سرمایه های مالی و زمان کارکنان را به شکل موثرتری به کار می گیرد. بر اساس نتایج پژوهشها، که برخی از آنها مورد بررسی قرار گرفتند، بهبود کیفیت مدیریت در مواجهه با فشار رقابتی از اهمیت زیادی برخوردار است. اما این موضوع که چگونه مدیران رویه های خود را با فشار رقابتی انطباق دهند به مطالعات و پژوهشهای بیشتری نیاز دارد. جووانوویچ در مدل اقتصادی مهم خود در سال 1982 معتقد است که مدیران کسب و کار از راه تعاملات خود در طول زمان یاد می گیرند که چگونه رویه های مدیریتی خود را با بازارهای در حال تغییر انطباق دهند. این مدیران به طور مستمر یاد می‌گیرند که چگونه در کسب و کار باقی بمانند و نظیر آنچه در طبیعت اتفاق می‌افتد، بدانند كه عملگران ضعیف از صحنه رقابت حذف خواهند شد.

او با اشاره به فرایند انتخاب موجود در محیط، به این موضوع اشاره می كند که شرکتهای حاضر در یک صنعت، درباره کارایی خود مسائلی را فرا می گیرند و در این میان شرکتهای کارا باقی مانده، رشد می کنند. لیکن شرکتهای ناکارآمد سقوط کرده و از بین می‌روند (Jovanovic 1982). با تعمیم این نظریه می توان بیان داشت که رویه های بهتر در طول زمان و در داخل شرکتها تغییر می یابند و مدیران در برابر نتایج فروش و افزایش رقابت از راه نوآوری عکس العمل نشان می دهند. این موضوع نشان می دهد که حتی شرکتهایی که عملکرد عالی دارند باید در طول زمان نسبت به تغییرات حساس باشند و با استفاده از رویه های مدیریتی مناسب با هر وضعیت، بهره وری خود را حفظ كنند و بهبود بخشند. بررسی اینکه چگونه رویکرد مدیریت یادگیرنده در سازمان ها استقرار می یابد، موضوعی است که به پژوهش بسیار نیاز دارد. برای مثال شرح تفاوت میان هنر رهبری و دانش مدیریت از اهمیت چندانی برخوردار نخواهد بود. مهمترین عامل متمایز کننده شرکتهای آمریکایی از رقبای آنها، انعطاف پذیری در شناسایی و استفاده از فرصتهای محیطی است که از نبوغ انفرادی و یا قابلیتهای عملیاتی مدیران ناشی می شود. دریافتهای اخیر نشان می دهد که افزایش بهره وری شرکتها با تعداد دارندگان مدرک مدیریت اجرایی ( MBA )، که بر انعطاف پذیری گسترده و قابلیت های عمومی مدیریت تاكید می‌كند، رابطه مستقیم دارد. مورد دیگری که می توان به آن اشاره كرد ارتباط میان این سه عامل می باشد: حاکمیت شرکتی ( به ویژه رقابت در زمینه کنترل شرکت)، رویه‌های روزانه مدیریت و بهره‌وری شرکت ها. به عنوان مثال می‌توان این پرسش را مطرح كرد که سرمایه گذاری توسط شرکت های خصوصی چه نقشی را در بهبود کیفیت مدیریت ایفا می كند؟ اگرچه سرمایه گذاریهای شخصی بیشتر با تجدید ساختارهای مالی مرتبط است، لیکن این سرمایه گذاری ها باید بیشترین تاثیر خود را از راه تغییرات مدیریتی بر بهره وری شرکت ها اعمال كند.

رویکرد دیگری که می توان در سازمان‌ها منظور كرد، یادگیری مدیریتی است. مقصود از این شیوه، توسعه نظام مند مهارت و دانش مدیریتی در درون و بیرون کسب و کار و به صورت کلی در جامعه می‌باشد. این پرسش همواره مطرح می شود که آیا مدیران موفق رویه‌های مدیریتی را در دانشگاه ها و مدارس بازرگانی کسب می کنند و یا از راه تعامل با شرکتهای دیگر و در فرآیند رقابت، این مهارتها را به دست می آورند؟ آیا مدیران موفق افرادی با اطلاعات عمومی بالا هستند که با انعطاف‌پذیری خویش بهترین رویه‌ها را فرا می گیرند و یا متخصصانی که بر پایه مهارت های خویش عمل می‌کنند؟ مطالعه داده های شرکتها و مدیران آنها و رویه های مدیریتی در طی زمان در پاسخگویی به این پرسشها کمک خواهند کرد. پاسخگویی به این پرسشها همچنین اثربخشی اقدامات ملی و منطقه ای به منظور ارتقای مهارت های مدیریتی را نشان خواهد داد. ژوزف شومپیتر (1934) یکی از نظریه پردازان بزرگ اقتصاد در زمینه کارآفرینی است. وی کارآفرینی را فعالیتی شامل ارائه كالایی جدید در فرآیند تولید، گشایش بازاری تازه، یافتن منابع جدید و ایجاد هرگونه تشكیلات جدید در صنعت می داند. او این فرآیند را فرآیند تخریب خلاق معرفی می كند. از نظر او محصولات و خدمات جدیدتر بازار موجود را تخریب و بازار جدیدی ایجاد می کند و از این منظر کارآفرینی موتور توسعه اقتصادی است (Swedberg, 2007). شومپیتر معتقد است که ناپایداری در رقابت میان شرکتها و رشد بهره وری کلان دارای همبستگی مثبت می باشند. هر چه شرکت ها سریع‌تر به صحنه رقابت وارد شده، از آن خارج شوند این مسئله به رشد اقتصادی کمک خواهد کرد. با این وجود او بیان می کند که مدیریت از راه یک فرایند تکاملی بهتر رشد خواهد کرد. در این فرآیند تکاملی، رقابت بیشتر در بازارهای محصول منجر به انتخاب تدریجی فرآیندهای مدیریتی خواهد شد که این امر در نهایت باعث افزایش بهره وری می شود. بر این اساس می توان بیان داشت که ساختاردهی دوباره و مبتنی بر آزمایش در سازمانهای بزرگ و با محیط به نسبت پایدار از اهمیت بسیاری برخوردار خواهد بود. همان‌گونه که در بازارهای رقابتی و اقتصاد آمریکا دیده می‌شود، کاهش در میزان ناپایداری شرکتها، ارتباط مستقیمی با ارتقای بهره وری کلان در سطح کشور خواهد داشت. این نظریه در مطالعه ای که توسط دیویس، هالتیونگر، یارمین و میراندا در سال 2006 انجام شده است، مورد تائید و تاکید قرار گرفته است. آنها به مطالعه تغییر پذیری نرخ رشد صنایع بخش خصوصی آمریکا از سال 1976 به بعد پرداختند. این یافته ها نشان دهنده کاهش دوره ای در پراکندگی و ناپایداری میان بخش های مختلف است. بر اساس نتایج این پژوهش، ارتباط مستقیمی بین کاهش تغییرپذیری و ناپایداری صنایع با عملکرد اقتصادی کلان کشورها وجود دارد. این پژوهش پیشنهاد می کند که ایجاد یک فضای همکاری میان مدیران، کارفرمایان و سرمایه گذاران، نوعی فضای عدم تخریب خلاق را ایجاد می كند که عملکرد بهتری را برای شرکت‌ها و کل اقتصاد به دنبال خواهد داشت (Davis,2006).

نتیجه گیری
با توجه به مطالب ذکر شده در بخش‌های پیشین مقاله در این قسمت برخی موارد مهم به شرح زیر عنوان می‌گردد:
- اقدامات مدیران در سطح شرکت های کوچک و بزرگ دارای تاثیرات بسیاری در سطح ملی می باشد. همان‌گونه که اشاره شد بر اساس پژوهش گرینوالد (2004)، بلوم و ون رینن (2006) تغییر در استانداردهای زندگی مردم در کشورهای مختلف، بستگی به سطح بلوغ یافتگی مدیران کسب و کار

خدا حافظ برای همیشه

این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
     
#14 | Posted: 17 Aug 2011 19:27 | Edited By: aria_2011
نظامهاي کنترل مديريت در سازمانهاي امروز

چكيده
سازمانها براي حفظ بقاي خود و پيشرفت در دنياي رقابتي امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نياز دارند و در اين راستا استفاده از نظام هاي کنترل مديريت ضروري است.
اين مقاله به معرفي نظام هاي کنترل مديريت مي پردازد و فرايند کنتـرل را به عنـوان اسـاس مديـريت عملکرد مطـرح مي‌سازد و سيستم سنجش عملکرد را به عنوان سيستمي کنترلي در جهت مديريت عملکرد مي داند.

کنترل چيست؟
پنج وظيفه اصلي مديران عبارتند از: برنامه ريزي،سازماندهي، تأمين نيروي انساني، رهبري و کنترل.
با وجود اهميت تقريباً يکسان اين وظايف، برنامه ريزي نسبت به بقيه اولويت دارد چون ساير وظايف مديريت پـس از برنامـه ريـزي و بـه منظـور تأمين اهـداف پيش بيني شده آغاز مي شوند. برنامه ريزي بدون سازماندهي و انتخاب افراد مناسب براي انجام فعاليت ها و برنامه ها و هم چنين عدم نظارت بر اجرا، امري زايد مي باشد.
سيستم سنجش عملکرد يک سيستم کنترلي است و در مديريت عملکرد از سيستم هاي کنترلي استفاده مي شود. به منظور روشن شدن نقش سيستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلايل نياز سيستم هاي مديريت به کنترل بررسي مي‌شود.
کنترل فرايندي مستمر براي اطمينان از انطباق نتايج واقعي با برنامه هاي پيش بيني شده است. کنترل ابزاري براي ارزيابي اثربخشي و کارايي ساير فعاليت هاي مديريت، يعني برنامه ريزي، سازماندهي، تأمين نيروي انساني و رهبري است.

کنترل : مراتب و مصاديق آن
کنترل داراي گستره وسيع و مراتب و اشکال گوناگوني مي باشد که از آن جمله مي توان به : نظارت و هدايت حين اجرا، اندازه گيري فعاليتها، فرايندها و نتايج، مانيتورينگ، انواع مميزي، ارزيابي، رسيدگي و بازنگري و ... و روش هاي کسب اطمينان از حصول اهداف و برنامه ها و اجراي اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.
فرايند کنترل
فرايند کنترل در سه سطح مطرح مي شود :

1) سطح استـراتژيک
فرايـنـدي اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـميـم گـيـري ها وتعيين هـدفهاي کلـي سـازمـان يـا تـدويـن مجـدد استراتژي هاي بلندمدت در رسيدن به هـدفهاي سـازمان صـورت مي گيرد.
براي انجام اين نوع کنترل، فعاليتهاي فرعي به شرح زير بر اساس برنامه تعيين شده بايد اجرا شوند:

الف) کنترل صحت مفروضات پايه اي برنامه‏ريزي ‏استراتژيک
با توجه به اينکه استراتژي‏ها بر پايه و بر اساس يکسري مفروضات بنا مي‏شوند، لذا اولين بعد مفهوم استراتژي که بايستي‏کنترل شود، مفروضات برنامه‏ريزي‏‏مي‏باشد. مفروضات برنامه‏ريزي ‏بر دو اساس وضعيت داخلي‏ و وضعيت محيطي (پيش‏بيني شده) سازمان تعيين مي‏گردند و ممکن است اين مفروضات به صورت غلطي‏نتيجه‏گيري‏شده باشند يا اينکه بدليل تغييرات جديد، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در اين فعاليت فرعي صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ريزي‏با توجه به شايستگيهاي‏کليدي‏مؤسسه و اقتضائات محيطي‏مورد بررسي و کنترل قرار مي‏گيرند.

ب) کنترل تغييرات دروني‏ و بيروني
يکي ديگر از ابعاد استراتژي‏ها که بايستي‏مورد بررسي و کنترل قرار گيرد، بررسي‏اثر تغييرات دروني‏ و بيروني، که در شکل تغييرات در قوت‏ها و ضعف‏ها وتهديدها بروز مي‏نمايد، مي‏باشد. باتوجه به اينکه استراتژي‏هاي‏سازمان بر اساس وضع موجود و پيش‏بيني شده‏ طراحي مي‏شود، لذا تغييرات وضع موجود يا وضعيت پيش‏بيني‏شده موجب تغيير در گزينه‏هاي‏موجود مي‏گردد، که بايستي اثر اين تغييرات محيط مورد بررسي و در صورت لزوم براي تعريف مجدد استراتژي‏ها به کار گرفته‏ شود.

ج) کنترل صحت اجراي‏فرايند برنامه‌ريزي ‏استراتژيک
سـازمانها بدون اجـراي صحـيـح استراتـژي هاي تدوين شده نمي توانند به اهداف مورد نظر خود دست يابند، پس در زمينه اجراي صحيح استراتژي ها نيز به نظام هاي کنترلي نياز داريم.

د) بررسي ‏ادواري ‏جامع استراتژي‏ها (بازنگري استراتژيک)
براي کنترل کلي و سيستماتيک و در نظر گرفتن تعاملات تمامي ابعاد استراتژي ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگري استراتژيک پس از طي يک دوره خاص از اجراي استراتژي ها به صورت ادواري صورت مي گيرد. [1]

2) سطح فرآيندي
فرايندي است که به وسيله آن مديريت اطمينان مي يابد که اهداف و استراتژي هاي تعيين شده از طريق زنجيره اي از فرايندهاي مورد نظر به شکل برنامه هاي عملياتي توسط واحدهاي مختلف سازمان جاري مي شوند. در اين سطح، کنترل توسط مالکان فرايند و تحت نظر مديريت سازمان صورت مي گيرد.

3) سطح وظيفه اي
فرايندي است براي اطمينان از اينکه در راستاي برنامه عملياتي و جاري سازي برنامه ها به منظور نيل به اهداف و استراتژي‌ها، وظايف مشخص واحدهاي وظيفه اي به طور مؤثر و مناسب انجام يافته است.

نظام كنترل مديريت
نقش مديريت دركنترل ، « كنترل مديريت » و نظامي كه دركارهايي از قبيل جمع آوري ، تجزيه و تحليل و ارزيابي اطلاعات براي استـفاده ازآن دركنـترل فعـاليتهـاي سـازمـان مي كـوشد ، « نظام كنترل مديريت » ناميده مي شود.
كنترل مديريت شامل كليه روش ها و دستورالعمل هاي لازم، ازجمله نظامهاي كنترل مديريت است كه براي اطمينان يافتن از انطباق آنها با استراتژي ها و خط مشي هاي سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد و نظام كنترل مديريت يك فرايند و ساختار منظم سازمان يافته است كه مديريت دركنترل مديريت به كار مي گيرد.

نقش هدفها و استراتژي ها در كنترل مديريت
سازمانها به هدف هايي نيازمندند كه به صورت بيانيه هايي، نشان دهنده دليلي براي بقاي سازمان مي باشند. اين چنين بيانيه‌هايي براي هماهنگي، هدايت و بهينه سازي هدف براي اعضاي سازمان طرح ريزي شده است. براي هماهنگي فعاليتهاي سازمان در راستاي هدفها، سازمانها استراتژي هايي را تدارک مي دهند كه مديريت سازمان،آنها را براي رسيدن به هدفها دنبال مي نمايد.
استراتژي ها شكل «خط مشي ها» و « برنامه ها» را به خود مي گيرند واين دو مبناي انواع مختلف كنترل مديريت و نظامهاي كنترل مديريت را تشكيل مي دهند. فرايند كنترل مديريت در رابطه با ميل به هدف هاي سازمان از طريق اجراي استراتژي ها ممكن است. تا حد ممكن، نظـام كـنترل مديـريت مي بـايستي بـه نحوي طرح ريزي شود كه براي استراتژي هاي مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومديران بايد دريابنـد كه چـگونه استـراتژي ها فراينـد كنترل مديريت را تحت تأثيـر قرار مي‌دهند. طراحـان نظام بـايستي اطمينـان يابند كه نظام هاي كنترل مديريت با هدفهاي سازمان تجانس داشته و به آنها منتهي شود. [ 2]

متغيرهاي كليدي در طراحي كنترل مديريت
با توجه به اينکه نظامهاي کنترل مديريت بايد به نحوي طرح ريزي شوند که با ارائه اطلاعاتي در زمينه ارزيابي عملکرد سازمان،رسيدن به اهداف را ازطريق اجراي استراتژي ها تسهيل نمايند پس بايد ارائه کننده سنجش هاي مناسب باشند. که در اين راستا تعريف معيارها و شاخص ها به منظور کنترل ميزان دستيابي به اهداف و استراتژي ها اهميت ويژه مي يابد.
چنانچه قصد پرورش استراتژي ها و اجراي به موقع و درست آنها را داريم، سنجش هاي نظام كنترل مديريت مي بايستي با متغيرهاي كليدي در فعاليت هاي سازمان ارتباط داشته باشند.
تشخيص متغيرهاي كليدي مستلزم آگاهي كامل از وضعيت اقتصادي سازمان خواهد بود . متغيرهاي كليدي ممكن است عوامل داخلي يا خارجي باشند. متغيرهاي كليدي داخلي دراصل نقطه هاي خطرجويي در كل نظام يك سازمان هستند كه فعاليتها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و يا از برنامه هاي مديريت منحرف شده باشند. متغيرهاي كليدي خارجي، عواملي هستند كه به ميزان زيادي از كنترل مستقيم سازمانها خارج هستند. [3]
متغيرهاي كليدي داراي ويژگيهايي به اين شرح هستند:
1) در شرح علل موفقيت و شكست سازمان، از اهميت زيادي برخوردارند.
2) اغلب به سبب دلايلي كه توسط مديران كنترل ناپذيرند، به سرعت تغيير پذيرند.
3) زماني كه تغييري رخ مي دهد، به اندازه اي اهميت مي يابند كه به كنش فوري نياز مي باشند.
4) متغيـر يا به طـور مستـقيم و يااز طريق جانشين سنجـيده مي شود. به طور مثال رضايت مشتري به طور مستقيم قابل سنجش نيست،اما جانشين آن يعني « تعداد دفعات برگشت از فروش » يك متغير كليدي است. [4 ]
يكي از راههاي تشخيص متغيرهاي كليدي اين است كه به كارهايي كه شركت مي كند، بنگريم و بپرسيم كه چرا مشتريان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظايف انجام شده در شركت هستند.
همچنين اين سؤال مطرح است كه آيا شركت،در مقايسه با رقباي خود، حجم فروش يا سود مناسبي دارد.
نگرش ديگري كه براي شناخت متغيرهاي كليدي وجود دارد، بررسي راههاي تصميم گيري است. مديريت چه عواملي را درتصميم گيري، مهم در نظر ميگيرد؟ منابع درآمد شركت براي جبران هزينه هاي آن و تحصيل سود كدامند؟
سؤالاتي از اين قبيل به تشخيص عواملي كه در موفقيت شركت در دنياي رقابت مهم است، كمك مي كند.
از فهرست بلند پاسخ به اين پرسش ها، طراح نظام كنترل مديريت آنهايي را انتخاب مي كند كه داراي ويژگي «اهميت»، «تغييرپذيري»،« نياز به كنش فوري»و« سنجيدني» باشند. اينها متـغيرهـاي كليدي هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـي كاركـرد آنهـا، نظام كنترل مديريت را قـادر مي سازد تا استراتژي هاي سازمان را از طريق انگيزش كنترل متغيرهاي كليدي كه درارتباط با موفقيت استراتژي هستند، اجرا كنند.

متغيرهاي استثنايي
علاوه بر متغيرهاي كليدي، نظام كنترل مديريت ، اطلاعاتي را در زمينه متغيرهاي ديگري ارائه مي دهد كه به جز در موارد استثنايي، نيـاز به توجه خـاص مديريتـي ندارند. اينها «متغيرهاي استثنايي» هستند و به همان صورتي که متغيرهاي كليدي شناسايي مي شوند ، مشخص مي شوند.

مديريت عملکرد
سازمانها براي حـفظ بقاي خود و پيشـرفت در دنياي رقابتي امروز به بهبـود مسـتمر عملكرد خود نياز دارند. اصلاح عملكرد فردي و سازماني كليد موفقيت در رقابت است.
عواملي چون تغيير سريع، كسري بودجه، كوچك شدن و ساختاردهي مجدد و فشارهاي اجتماعي براي پاسخگويي بيشتر سازمانها نسبت به عملكردشان، موجب تأكيد بيشتر بر مديريت عملكرد شده است.] 5[
براي مديريت عملکرد تعاريف متـعددي ارائه شـده اسـت کـه مي توان به دو مورد درپي آمده اشاره کرد:
« مديريت عملكرد يكي از ابزارهاي كسب نتايج بهتر از كل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان،ازطريق درک و مديريت نمودن عملكرد دريك چارچوب توافق شده از اهداف ، استانداردها و نيازمندي هاست.» [6]
« مديريت عملکرد فرايندي چرخه اي- مرحله اي و در حال تکامل است که وضع فعلي را در حوزه هاي مورد نظر مديريت بـا استفاده از شاخص هاي قـابل محاسبه ، مورد سنجش قرار مي دهد و سپس اطلاعات بدست آمده را با استانداردهاي پذيرفته شده مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي دهد.» [7]

مزيتهاي مديريت عملکرد
نمونه هايي از مزيت هاي مديريت عملکرد عبارتند از:
1)بهبود عملکرد فردي و تيمي
2)شناسايي عملکردهاي برتر جهت ارتقا
3)توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاري با کارکنان
4)ابزاري هوشمند براي اثربخشي مديريت انساني و دستيابي به کارايي بيشتر و ارتقاي اثربخشي
5)تقويت ارزشهاي سازماني
6)ايجاد ادراکي مشترک در مديران و کارمندان در مورد کاري که انجام مي دهند. [8]

نقش مديريت عملکرد در مديريت استراتژيک
از طريق مديريت عملكرد مي توان يك پيوند استراتژيك بين چشم انداز، مأموريت و اهداف كاركردي، گروهي و فردي در سازمان ايجاد و سازمان را در جهت تحقق اهدافش کمک كرد و از طريق ارزيابي و سنجش عملكرد مي توان به ميزان همسويي كاركنان با اهداف مزبور آگاهي يافته و بااستفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملكرد نسبت به مهارتها، تواناييها، دانش و رفتار كاركنان اطلاعات كسب كرد.
رويكرد مديريت عملكرد ارزش افـزوده اي به سازمان اضافـه مي كند، ولي آنچه از اهميت زيادي برخوردار است اين است که کليه قسمتهاي سازمان بايد درانجام آن همکاري كنند...
اساس مديريت عملکرد
PDCA يك تفكر سيستماتيك است كه حدود 70 سال پيش توسط والتزشوارتز مطرح شد.
اصول كلي مديريت عملكرد از چرخه بهبودمستمر يا PDCA تبعيت مي كند. (شكل 1) اين روش براي دستيابي به مقبول ترين نتايج، توصيه مي كند كه ابتدا بايد طرح(Plan) مشخص از اهداف مورد نظر را ترسيم كرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (Do) و بعد از ارزيابي اين گامها با آنچه بايد باشد(Check)، نتايج را در تصميم گيري هاي آتي لحاظ کرد(Action).

مراحل پياده سازي و استقرار مديريت عملکرد
براي استقرار نظام مديريت عملكرد در سازمانها طي مراحل مختلفي نياز است كه به صورت خلاصه مي توان مراحل درپي آمده را برشمرد:
1) بررسي پيش نيازهاي نظام مديريت عملكرد
براي طراحي واجراي مديريت عملکرد بايد يکسري از پيـش نيـازها رعـايت شوند.از پيش نيازهاي اصلي مي توان به موارد زير اشاره کرد:
- وجود نمودار و ساختار سازماني مناسب و متعادل در سازمان‏
- وجود احساس نياز به نظام مديريت عملكرد در سازمان
- تمايز قائل شدن بين نظام مديريت عملكرد و نظام پاداش دهي در سازمان
- پذيرفتن اين اصل كه با استقرار مديريت عملكرد همه مشكلات سازمان را نمي توان يكجا حل كرد.

2 ) مرحله انتخاب مدل مناسب مديريت عملكرد براي سازمان
براي استقرار نظام مديريت عملكرد يك چهارچوب نظري و مدل مناسب به عنوان زيربناي كار مورد نياز است. دراين راسـتا بايد مدل هاي موجود را مورد بررسي قرار داد و متناسب با شرايط سازمان مدل مناسب را انتخاب نمود.
شكل 2 براي شروع طراحي نظام مديريت عملكرد كه براي سازمانهاي صنعتي و توليدي مناسب است، پيشنهاد مي شود.

3) مرحله بومي كردن مدل مديريت عملكرد در سازمان

4)مرحله شروع طراحي و پياده سازي
دراين مرحله با توجه به جمع آوري اطلاعات در مراحل قبلي کار طراحي و تـدوين بنـيادهاي نظـام مديريت عمـلکرد شـروع مي شود.

5)مرحله فرهنگ سازي
مرحله فرهنگ سازي اساسي ترين مرحله در طراحي نظام مديريت عملكرد محسوب مي شود. فرهنگ سازي براي نظام مديريت عملكرد مشكل و وقت گير است و لازم است كه اين كار باحوصله پيگيري شود.
در فرهنگ سازي اصلاح ذهنيت افراد نسبت به نظام مديريت عملكرد از اهميت ويژه اي برخوردار است. به طور كلي، با سازوكارهاي درپي آمده مي توان در زمينه نظام ارزيابي عملكرد فرهنگ سازي معقول ومطلوبي انجام داد:
الف)آموزش توجيهي
ب) تهيه بروشورهاي عملي
ج) حمايت و تأكيد مديريت ارشد سازمان

6)مرحله اجراي آزمايشي – نهادي
نظام ارزيابي عملکرد را در يک واحد يا بخش به صورت آزمايشي پياده مي کنند و پس از رفع نقاط ضعف و ايرادات احتمالي، آن را در فرايندهاي رسمي سازمان به اجرا درمي آورند.

7)مرحله به كارگيري نتايج مديريت عملكرد
آنچــه به نظـام مديـريت عملـكـرد مشـروعـيـت مــي دهـد و لـزوم آن در سازمان را بيان مي كند به كارگيري نتايج حاصل از آن است، اگر از نتايج به دست آمده از مديريت عملكرد به خوبي استفاده نشود، پس از مدتي بي تفاوتــــي و بـي‌اعتقادي بر نظام مستولي و اثرات بسيار نامطلوبي براي سازمان به دنبال دارد، بنابراين، استفاده از نتـايج ارزيـابي عملـكرد به مقـدار زيـادي مي تواند در اصـلاح افـراد، فـرايـندها و روشها و عملكرد سازمان مؤثر باشد.

8 )مرحله بازنگري و اصلاح نظام مديريت عملكرد
مديريت عملكرد يك نظام، پويا كردن سازمانهاست كه خود بيشتر از هرچيزي نيازمند پويا ماندن است.
پس بايد با توجه به شاخص هايي، آن را مورد بازنگري و اصلاح قرارداد. [10]

سيستم هاي سنجش عملکرد
مديريت سازمان ها بدون توجه به عملکرد آنها امکان پذير نيست و براي اندازه گيري عملکرد سازمان ها نياز به يک سيستم دقيق و کارآمد مي باشد که از آن به عنوان سيستم اندازه گيري عملکرد نام برده مي شود.
براي سيستم اندازه گيري عملکرد، تعاريف مختلفي ارائه شده است که هر کدام از جنبه خاصي به اين موضوع نگريسته است اما تعريف کوتاه و کاملي از اين سيستم را مي توان به شکل زير ارائه کرد:
« يک سيستم اندازه گيـري عمـلکرد ، ميـزان دستـيابي سـازمـان به اهداف از پيش تعيين شده را از طريق اندازه گيري مجموعه اي از شاخصها تعيين مي کند.» [ 11]
نکات اساسي يک سيستم اندازه گيري عملکرد شامل موارد درپي آمده است:
- اهداف واضح، واقع گرا و قابل سنجش که از مأموريت سازمان و براي مديريت و برنامه ريزي نشأت مي گيرند.
- اندازه هاي عملکرد براي سنجش ميزان دستيابي به مأموريت و اهداف.
- داده هاي درست تکرارپذير و قابل قبول
- سيستم بازخورد براي پشتيباني و بهبود مستمر فرايندهاي سازمان [12]
اندازه گيري عملكرد هر بنگاه اقتصادي، مي تواند در تعيين موقعيت فعلي بنگاه، حركت و جهت گيري هاي آينده ، و برنامه‌ها و فعاليتهاي بهبود دهنده مؤثر باشد و اصولاً بدين منظور اجرا مي شود.
نگـاهـي به شاخـصهاي مـورد استـفـاده در روشهـاي ارزيابي عملکرد نشان مي دهـد کـه وجـه مالي سازمان يکي از شاخصهاي مهم براي ارزيابي سازمانهاي پيشين بوده است. اما اين شاخص داراي اشکالاتي از جمله موارد زير است:
1) شاخصهاي مالي کلان نگر نيستند و عوامل بيروني مؤثر بر فعاليت هاي سازمان را در نظر نمي گيرند.
2) شاخصهاي مالي کوتاه نگر هستند؛ لذا مديراني که عملکردشان با اين شاخصها سنجيده مي شود، ترغيب مي شوند که با به خطر انداختن ارزش ها و عملکرد بلندمدت سازمان، نتايج کوتاه مدت را بهبود بخشند.
3) شاخصهاي مالي با يک کاسه کردن عمـلکرد تمـامي اجـزاء سـازمان در چند معيار، نمي توانند مبنايي براي ارزيابي عملکرد واحدها و فرآيندهاي سازمان قرار گيرند. به عبارتي افزايش سود مي تواند حاصل مجموعه اي از بهبودهاي علي و معلولي در سازمان باشد؛ در اين مجموعه برخي واحدها و فرآيندها مؤثرتر و بـرخي کـم تـأثيـرتر بـوده اند و حتي ممـکن اسـت بـرخي واحـدهـا و فـرآيـندها عمـلکرد نامناسبي داشته باشند ولي برآيند کلي مناسب باشد.[13 ]
4) شاخصهاي مالي اطلاعات مختصري به کارکنان مي دهند. بيشتر کارکنان نمي دانند چگونه کار آنها در آمار و ارقامي که در دوره هاي زماني مختلف به عنوان عملکرد سازمان مطرح مي شود ، تأثيرگذار بوده است. [14 ]
بنابراين بايد در نظام سنجش عملکرد علاوه بر بهره گيري از شاخصهاي مالي(شاخصهاي باتأخير)، به تدوين شاخص هاي آينده نگري مانند رشد و يادگيري نيز پرداخته شود.
نگـرش فراينـدي به سـازمـان و مديريـت فرآينـدهاي سازمـان جهت انجام مأموريت آن و حرکت به سمت چشم انداز سازمان، در سال هـاي اخيـر به طور روزافـزوني مـورد توجـه قـرار گرفته است. در چنين وضعيتي اندازه گيري عملکرد سازمان ، همان اندازه گيري فرآيندهاي آن خواهد بود.
سيستمي از فرايندهاي درون سازمان، همراه با شناسايي و تعيين ارتباط متقابل اين فرايندها و هم چنين مديريت آنها مي‌تواند به عنوان ديدگاه فرآيندگرا ناميده شود.[15 ]
به جهت اهميت موضوع اندازه گيري عملكرد، تاكنون روش ها و نظامهاي اندازه گيري مختلفي توسعه داده شده است كه از جمله آنها مي توان به موارد درپي آمده اشاره كرد:
1) سيستم کارت امتيازي متوازن
2) سيستم هاي انـدازه گيري مـاهـانه كه برحسـب مورد، رونـدهاي مختلف شركت در مواردي چـون درآمـدهـا، سـود، پيشـرفت پروژه، تعامل با مشتريان و ... اندازه گيري مي شود.
3) مدل EFQM كه به منظور ارزيابي سرآمدي سازمان و منطبق بر جايزه كيفيت موسسه اروپايي مديريت كيفيت است و به لحاظ شهرت با مدل بالدريج همساني مي كند.
4) چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج (BALDRIGE) كه سازمان را در هفـت حوزه مرتبـط بـا كيفيـت سنجش مي كند و به عنوان يكي از معتبرترين جايزه هاي كيفيت در دنيا است.
5) نظام مديريت بر مبناي هدف
مسايل و مشکلات مربوط به اندازه گيري عملکرد
- نبود معيارهاي متوازن وهماهنگ و سازگار با يكديگر
- عدم دقت در تدوين شاخصها و در نتيجه از بين رفتن کارايي شاخصها و سيستم اندازه گيري عملکرد
- اهميت دادن صرف به معيارهاي مالي يا غيرمالي
- تأکيد بر شـــناسايي و اجراي شاخصــــهاي اندازه گيري عملکرد از بالا به پـــايين (تحميلي بودن شاخصها) و ...

مديريت عملکرد و سنجش عملکرد:تفاوت يا يکپارچگي؟
بسياري معتقدند هيچ تفاوتي ميان مديريت عملكرد و سنجش عملكرد وجود ندارد و در اصل سنجش عملكرد يكي از مفاهيم مديريت عملكرد است اما برخي تفاوتهايي براي اين دو مفهوم مديريتي قائل شده اند. مي توان گفت: مديريت عملكرد باسنجش عملكرد توأم است.
ملاحظه مي شود كه سنجش عملكرد بخشي از فرآيند مديريت عملكرد است كه از طريق آن مي توان اطلاعات مفيد و سودمندي در خصوص چگونگي انجام مؤثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب و غيرضروري به دست آورد.
مديريت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه گيري عملکرد به منظورتأثيرگذاري درايجاد تغيير در فرهنگ سازماني،سيستم ها و فرآيندها به کمک تعيين اهداف عملکرد، تخصيص و اولويت بندي منابع اطلاع رساني به مديران در راستاي تأييد و يا تغيير در رويه ها و سياست ها و تشريـک نتـايج عمـلکردهاي سـازمـاني را در راستـاي راهبـري به سمت اهـداف کلان تشـريح مي نمايد. [16 ]

منابع
1 - شركت سما سامانه، «طراحي تفصيلي سيستم مديريت استراتژيك وزارت تعاون»، فصل ششم، ص50
-2 آنتوني، رابرت، «نظامهاي کنترل مديريت»، ترجمه محمدتقي ضيايي بيگدلي، نشر مرکز آموزش مديريت دولتي، 1372،ص68
-3 منبع رديف 2،ص88 و89
-4 منبع رديف 2، ص89
-5 يقين لو،مهر انگيز،«مديريت بر مبناي عملکرد ،فاصله از تئوري تا اجرا»،ماهنامه تدبير،شماره 142، سال14، اسفند82
-6منبع رديف 5
7- خاکي، غلامرضا، «کانونهاي توجه در طراحي و استقرار مديريت عملکرد در سازمان»،چهارمين کنفرانس مديران کيفيت، تهران، تيرماه82
-8 «مديريت عملکرد»، روزنامه کار و جامعه،شماره 50،مهر و آبان 82،ص38
-9 سلطاني،ايرج،«مديريت عملکرد، بسترساز پژوهش منابع انساني»،اصفهان : نشر ارکان،1381
-10 منبع رديف 9
-11 بهمن آبادي، مهدي، «مديريت عملکرد با نگرش فرايندي»، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشگاه صنعتي شريف، دانشکده اقتصاد و مديريت،1382
-12 http://www.nap.edu/books/0309097088/html/7.html
-13 منبع رديف 11
-14 افشار،مازيار، «کنترل استراتژيک کارت امتيازي متوازن»،مجله روش،شماره90،بهمن83

خدا حافظ برای همیشه

این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
     
#15 | Posted: 17 Aug 2011 19:33
نقش دولت در توسعه مشاوره مديريت كشور

چكيده
دولتها درنقش كارفرما متولي توسعه كشور، مي توانند در راستاي توسعه ملي به ايجاد نهادهاي مشاوره مديريت بپردازند.

بسترسازي، بازارسازي و نظام سازي سه عامل بسيار مهمي هستند كه دولتها مي توانند با فراهم كردن زمينه تحقق اين عوامل، نقش بااهميتي را در ايجاد نهادهاي مشاوره مديريت ايفا كنند.

مقاله زير در حقيقت مقدمه اي است براي دعوت به تفكر و نقطه آغازي است براي حصول توافق درباره يك مدل و چهارچوب فكري در زمينه نقش دولت در توسعه مشاوره مديريت در كشور.

مقدمه
دولت و مشاوره مديريت رابطه اي چندجانبه و متقابل دارند. همچنان كه مشاوران به عنوان عامل توسعه مي توانند كمك موثري براي ايفاي نقش دولت باشند، دولتها نيز در اين ارتباط دو نقش اساسي دارند:

1 - در نقش كارفرما؛

2 - در نقش متولي توسعه كشور.

دولت به‌خصوص در يك نظام دولت سالار بزرگترين بازار كار صنعت مشاوره در كشور است. در كشور ما بيش از 80 درصد از سازمانها دولتي هستند. گذشته از اين، توزيع امكانات در دو بخش دولتي و خصوصي نيز متناسب نيست. به عنوان مثال 26 درصد نيروي كار سازمانهاي دولتي را افراد دانشگاه ديده تشكيل مي دهند در حالي كه اين نسبت در شركتهاي خصوصي سه درصد است. بنابراين، در كشور ما باتوجه به بافت دولت، سازمانهاي دولتي بخش قريب به تمام بازار مشاوره مديريت را تشكيل مي دهند.

دولت در نقش متولي امر توسعه نيز وظيفه اساسي و قابل توجهي در توسعه نظام مشاوره مديريت در كشور به عهده دارد. اين نقش دولت كمتر مورد توجه بوده و دولت خود را تاكنون بيشتر در موضع كارفرما ديده است. پرسش اساسي اين است كه دولت براي ايفاي چنين نقشي چه بايد بكند؟ به عبارت ديگر، انتظارات مشاوران مديريت از دولت براي توسعه امر مشاوره در كشور چيست؟ موضوع اين مقاله پاسخي به اين پرسش اساسي است.

نقش دولتها در توسعه ظرفيت مشاوره مديريت
دولتها به دليل رسالتي كه در توسعه ملي به عهده دارند به ناچار نقش قابل توجهي در توسعه مشاوره ايفا مي كنند. آمار و ارقام بيانگر اين واقعيت است كه رابطه اي مستقيم بين توسعه ظرفيت مشاوره مديريت و توسعه كشورها وجود دارد. بازار جهاني مشاوره مديريت بسته به حوزه شمولي كه براي آن مــي توان قائل شد بين 100 تا 150 ميليارد دلار برآورد مي شود.

از اين ميزان همان طور كه در شكل شماره يك مشاهده مي شود حدود دو سوم اختصاص به كشورهاي آمريكا و اروپاي غربي داشته و باقي كشورها فقط يك سوم اين بازار را شامل مي شوند. نرخ رشد بازار مشاوره مديريت در كشورهاي در حال توسعه بالاست. اين كشورها عمدتاً در اروپاي شرقي و مركزي، آسياي حوزه اقيانوس آرام، آمريكاي لاتين و آفريقا قرار دارند. نرخ رشد بازار در كشورهاي پيشرفته پايين و در حد اشباع است.
اهميت ظرفيت سازي مشاوره مديريت در توسعه ملي تا جايي است كه دولتهايي كه توسعه را فراتر از تاسيس راه جاده سد و كارخانـه مي نگرند و آن را انسان محـور مي‌دانند، افزايش ظرفيتهاي نرم افزاري و مغزافزاري را به عنوان راهكار توسعه ملي اتخاذ مي كنند. اقدامات كشورهاي اروپاي شرقي در اين زمينه از پايان دهه 80 يعني از هنگام تغيير رژيـم سياسي اين كشورها مثال روشنـي در اين ارتباط است. اين كشورها براي جبران عقب ماندگيهاي گذشته و توسعه سريع خود كه دغدغه و موضوع اساسي كشورهاي اروپاي غربي و سازمان ملل نيز بود در كنار خصوصي سازي، توسعه ظرفيت مشاوره مديريت را به عنوان راهكار توسعه بهره وري در دستور كار خود قرار دادند. مبناي اين اقدام، باور به اين اصل است كه خصوصي سازي به تنهايي نمــي تواند موجب افزايش بهره وري سازمانها گردد و لازم است مشاوران مديريت در نقش عوامل تحـــول به پشتيبـاني مديران بيايند. مركز بهره وري ژاپن نيز براي حمايت و پشتيباني از سرمايه گذاريهاي انجام گرفته ژاپن در كشورهاي اروپاي شرقي تاكنون شعبه هاي زيادي در اين كشورها تاسيس كرده است.

سطوح انتظارات از دولت
براي ايجاد نهادهاي مشاوره مديريت و توسعه آنها در كشور بايد به ايجاد شرايط مساعد انديشيد و نه اتخاذ يكي دو تصميم خاص. سينگر فيلسوف آمريكايي مي گويد ميوه بلوط حاصل درخت بلوط نيست، بلكه حاصل يك شرايط توليدي است كه درخت يكي از عوامل لازم براي ايجاد آن شرايط است. مجموعه عواملي كه شرايط مساعد براي توسعه نظام مشاوره در كشور را ايجاد مي كند از نظر ماهيت در سه سطح قابل تفكيك هستند:

1 - بازارسازي؛ 2 - بسترسازي؛ 3 - نظام سازي.

هر كدام از اين سطوح، شرط لازم براي ايجاد سطح بعدي است. به عبارت ديگر، ابتدا بايد به توسعه بازار مشاوره انديشيد. مشاوره از آن نوع خدماتي نيست كه برايش تحت هر شرايطي تقاضا وجود داشته باشد. ميزان اين تقاضا تابع شرايطي است كه ايجاد آن از وظايف دولت است. در صورت توسعه بازار، توسعه مشاوره در سطحي ديگر نيازمند بسترسازي است، تا تحت آن زمينه رشد و توسعه مشاوره فراهم گردد. در سطح سوم، دولت وظايفي براي ايجاد شرايطي سالم و مساعد براي ادامه كار مشاوره مديريت به عهده دارد. بنابراين، انتظارات از دولت را مي توان در قالب هرم نقشها در سه سطح در شكل دو مطرح ساخت.
در شكل دو به ميزاني كه شرايط سطوح پايين تامين شود، پرداختن به سطوح بالاتر موضوعيـت مي يابد. اين امر نسبي است و مــي توان به موازات در هر سه سطح كاركرد.

1 - بازارسازي
مشـاوره مديريت مانند هر كسب و كار ديگري براي توسعه خود نيازمند تقاضاست. دولت به عنوان بزرگترين كارفرماي مشاوره در كشور و همچنين به تبع وظيفه اي كه در توسعه ملي به عهده دارد مي تواند نقشي اساسي در تعميق و گسترش بازار براي مشاوران مديريت ايفا كند.

در اين سطح، دولت شرايطي را فراهم مي‌كند كه تحت آن، فرصت كار مشاوره در كشور ايجاد مي شود. حاصل اين آمادگي ايجاد يك چشم انداز و تلاش همه عوامل دولت در همسويي با آن است. دو عامل به شرح زير در ايجاد و توسعه بازار مشاوره مديريت اساسي هستند كه تامين آنها از وظايف دولت به شمار مي رود:

1 - ثبات: يكي از شروط اساسي براي بقا و حيات مشاوره ثبات در اوضاع سياسي و اقتصادي كشور است. اگرچه بي ثباتي و بلاتكليفي در سياستها و تصميم هاي دولت مشـكل اسـاسي براي كليه صنايع به حساب مي آيد ولي مشاوره و آموزش مديريت بيش از غالب صنايع از اين امر تاثير مي پذيرد.

مديران در شرايط عدم قطعيت عمليات جاري خود را متوقف نمي كنند بلكه شروع برنامه هاي توسعه خود را به تعويق مي اندازند.

2 - فرهنگ:يك تحقيق تطبيقـي(2) نشـــــان مي دهد كه مديران ايراني در فرايند تصميم‌گيري خود بيش از مشاوره به افكار عمومي اتكا دارند. اين تحقيق كه فرايند تصميم‌گيري مديران در كشورهاي مختلف را مورد بررسي و تاثيرگذاري چندمنبع اثرگذار را مطالعه كرده است، بيانگر اين واقعيت است كه مديران ايراني به استفاده از مشاور كمتر از ساير منابع اعتقاد دارند.

در حالي كه استفاده از مشاور در تصميم گيريهاي مديران آمريكايي در راس منابع مورد تحقيق قرار دارد. براي توسعه تقاضا و ايجاد بازار كار مشاوره مديريت، دولت بايد كار فرهنگي كند. در اين ارتباط دو عامل اصلي بيش از ساير عوامل فرهنگي در توسعه بازار مشاوره نقش دارند:

خردگرايي : مايه اصلي كار مشاوره خرد است. مشاور فكر مي فروشد.
بنابراين، توسعه تقاضا براي مشاوره رابطه مستقيمي باارزش تفكر در نزد كارفرما دارد. حاكميت خرد در كار و ارزيابيها و بهادادن به تفكر در عمل و نه در حرف و بيان، مستلزم مقابله با حاكميت تعصب، شانس و خرافات در تصميمات است. اين از وظايف دولت و برنامه هاي فرهنگي اوست و كاري نه آسان كه بسيار دشوار و زمــان بر است و لازم است با دقت و حوصله به آن پرداخته شود. به قول برتراند راسل بسياري از انسانها ترجيح مي دهند بميرند ولي فكر نكنند«(3).

تغيير پذيري : يكي از گرفتاريهاي كشورهاي جهان سوم، عدم آمادگي تطبيق با شرايط عصر حاضر است كه مهمترين مشخصه آن شدت تغييرات است.
مسئله تغييرپذيري در سازمانها از آنچنان اهميتـــي برخوردار است كه آن را مي توان يكي از شاخصهاي اصلي سلامت سازماني به حساب آورد. شركت موتورلا« ظرف چهار سال 24 بار در ساختار سازماني خود تغيير داده است.

مقايسه اين مورد با سازمانها و وزارتخانه هاي ما بيانگر وجود ظرفيت بسيار پايين تغييرپذيري در سازمانهاي كشور است. آماده سازي سازمانهاي دولتي و مهمتر از آن باورهاي مديران ارشد آنها به عنوان بزرگترين بخش بازار مشاوره مديريت به پذيرش تغيير يكي از وظايف دولت در جهت توسعه بازار مشاوره است. مشاور عامل تحول است؛ در محيطي كه مديران نقش خود را اداره وضع موجود ببينند و سازمان خود را با دنياي رقابت جدا فرض كنند نيازي به تحول و در نتيجه مشاور نخواهند داشت.

2 - بستر سازي
دولت با ايفاي نقش پشتيباني كمك به ايجاد شرايطي مي كند كه تحت آن توسعه نظام مشاوره مديريت براي پاسخ گويي به بازار ايجاد شده تسهيل گردد. حاصل تلاشهاي دولت در اين سطح، ايجاد زمينه اي هموار و روان براي ايجاد و توسعه نهادهاي مشاوره در كشور است. دولت با به رسميت شناختن مشاوره مديريت به عنوان يك حرفه موثر در توسعــــه كشور ملزومات رشد آن را فراهم مي سازد. عوامل تشكيل دهنده اين سطح عبارتند از:

قوانين و مقررات : دولت هم در نقش كارفرما و هم به عنوان متولي توسعه بايد در قوانين و مقررات موجود در جهت توسعه استفاده سازمانهاي دولتي از مشاور و همچنين ايجاد شرايط مناسب كار مشاوران تجديدنظر كند.

مشاور مديريت در قانون موجود مالياتي كشور در رديف مشاوران املاك ديده شده است.

امكانات زيربنايي : مي بايد زمينه دسترسي و امكان تاميـن منابع لازم براي توسعه مشاوران مديريت مانند كتاب، مجله، نرم افزار، اينترنت سريع، ماهواره و شركت در كنفرانس هاي بين‌المللي فراهم شود كه بعضا براي مديران دولتي ميسر است.

توجه به توسعه مشاوره در برنامه ريزيهاي توسعه: اين مقوله در قالب يكي از اهداف برنامه مي بايد در دستور كار برنامه ريزان قرار گيرد تا به صورتي منسجم براي توسعه نظام مشاوره كشور برنامه ريزي شود. برنامه ريزي تامين كارشناسان مورد نياز از طريق برگـــزاري دوره هاي آموزشي در دانشگاهها و پيش بيني بودجه استفاده دستگاههاي دولتي از مشاور، مثالهايي در اين ارتباط هستند...
3 - نظام سازي
پس از ايجاد بازار و بسترسازي براي رشد مشاوره، دولت نقش ديگري در سامان دهي مشاوره به عهده دارد. حاصل تلاش دولت و جامعه مشاوران كشور در اين سطح ايجاد يك بازار هوشمند است كه در قالب آن مشاور با كارفرما و دولت رابطه اي سازنده و برد - برد داشته و مشاوره در قالب يك نظام منسجم ظرفيت بالايي براي حل مشكلات برسر راه دارد. صنعت مشاوره مديريت براي اينكه بتواند به عنوان يك جامعه حرفه اي در قالب يك كسب وكار فعاليت كند، از يك طرف نيازمند قانونمندسازي صنعت و محيط آن است و از طرفي ديگر، نيازمند تدوين استانداردها، اخلاق حرفه اي و چگونگي تعيين صلاحيت و كدهاي لازم در قالب نظام مشاوره مديريت است. نكته حائز توجه در اين سطح حساسيت خاص نقش دولت در شكل گيري نظام مشاوره است. دولت به عنوان عمده ترين كارفرما لازم است درتنظيم شرايط و سياستهاي ارجاع، تحويل و ارزيابي كار با نظام مشاوره هماهنگ عمل كند تا مانـع از اختلال در كار نظام و آشفتـه سازي بازار گردد. دولت در نقش متولي توسعه نيـز مي بايد بااتخاذ سياستهاي همسو در جهت توسعه نظام در درون خود به تقويت نظام مشاوره مديريت كمك كند. دولت بايد از مداخله مستقيم در شكل دهي نظام حرفه جداً خودداري كند و اين مهم را به اعضاي حرفه بسپارد.

دو عامل اصلي در ايفاي نقش نظام سازي دولت موثرند:

سياستگذاري : نقش سياستگذاري در تقويت بنيانهاي مشاوره مديريت در كشور بسيار مهم است. اتخاذ سياستهاي ناهماهنگ در اين ارتباط توسط دولت و بي توجهي دولت به وظيفه توسعه اي خود در ارتباط با توسعه نظام مشاوره، در حال حاضر يكي از علل اساسي عقب ماندگي جامعه مشاوران كشور است. ذيلاً به نمونه اي از سياستهايي اشاره مي شود كه لازم است توسط دولت در ايفاي نقش خود در سطح نظام سازي اتخاذ گردد:

عدم رقابت دولت با بخش خصوصي؛
عدم مداخله مستقيم دولت در شكل گيري نظام مشاوره؛
كمك به رقابتي ساختن بازار؛
پرهيز از سياستگذاريهاي مرتبط با صنعت به طور يك جانبه.
سازماندهي : براي ايفاي نقش يادشده دولت لازم است مرجع مشخصي را براي هماهنگيهاي لازم با نظام مشاوره و حصول اطمينان از اتخاذ سياستهاي همسو در دولت و اجراي صحيح آن معين كرده و ساختار مناسبي براي آن در نظر گيرد.

نكات حائز توجه در مدل ارائه شده
لازم است به نكات زيــــر در جهت روشن تر سازي مدل ارائه شده توجه شود:

1 - سطوح اشاره شده در هرم نقش دولت و همچنين عوامل مشخص شده در هر سطح به‌طور مطلق قابل تفكيك نيستند و در مواردي به صورت كم و يا زياد همپوشاني دارند؛

2 - در مقاله هرجا صحبت از مشاور شده است منظور نهادهاي مشاوره هستند ونه افراد مشاور. هر جا منظور افراد بوده به آن اشاره شده است؛

3 - اين مدل براي بيان انتظارات مشاور از دولت تهيه شده است. در مدل از نقش مشاور كه سهم قابل توجهي در توسعه نظام مشاوره دارد صحبتي به ميان نيامده است. شكل شماره سه درجات سهم مشاور و دولت را در سطوح مختلف مشخص مي كند.
4 - در هرم نقش دولت در توسعه نظام مشاوره مديريت همچنان كه در شكل شماره چهار نمايش داده شده است، هرقدر از قاعده هرم فاصله بگيريم و به راس هرم نزديك شويم ضرورت تعامل دولت با مشاور و هماهنگيهاي لازم بين اين دو نهاد بيشتر مي شود.
نتيجه گيري
دولتها در توسعه نظام مشاوره مديريت در كشور نه تنها به عنوان كارفرماي بزرگ بلكه در راستاي رسالتي كه در زمينه توسعه ملي به عهده دارند، نقش اساسي دارند. وظايف دولت در اين ارتباط در قالب مجموعه اي از عوامل اثرگذار بر سرنوشت مشاوره مديريت مطرح مي شوند. اين مجموعه عوامل مي تواند شرايط مساعدي را براي رشد و توسعه مشاوره مديريت در كشور ايجاد كند. مجموعه اين عوامل در قالب سه سطح قابل دسته بندي هستند. (شكل شماره 5)
تامين نسبي نيازهاي هر سطح شرط لازم براي موضوعيت يافتن نيازهاي سطح بعدي است. نكته حائز توجه در هرم نقش دولت در توسعه نظام مشاوره مديريت اين است كه هرقدر از قاعده هرم به راس هرم نزديك شويـم ضرورت تعامل دولت با مشاور بيشتر مي شود.1

پي نوشتها:
1 - چكيده اين مقاله به صورت سخنراني توسط نويسنده در نخستين همايش مشاوره مديريت و توسعه ملي (28 و29 تيرماه) با موضوع »انتظارات مشاوران مديريت از دولت« ارائه شده.

2 - SMITH, PETER AND MARK PETERSON, "LEADERSHIP AS EVENT MANAGEMENT: A CROSS - CULTURAL SURVEY BASED UPON MIDDLE MANAGERS FROM 25 NATIONS". PAPER PRESENTED TO THE SYMPOSIUM ON CROSS - CULTURAL STUDIES OF EVENT MANAGEMENT AT THE INTERNATIONAL CONGRESS OF PSYCHOLOGY, MADRID, JULY 1994.


3- JIM COLLINS(2001), GOOD TO GREAT. HARPER PUBLICATION.

خدا حافظ برای همیشه

این كاربر به درخواست خودش بن شد
مدیریت انجمن پرنس و پرنسس
     
#16 | Posted: 26 Dec 2012 11:42



photo storage

ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺩﺭ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ

ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻧﯿﺎﺯ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﻻﯾﻖ ﺑﯿﺶ ﺍﺯ ﻫﺮ ﺯﻣﺎﻥ ﺩﯾﮕﺮﯼ
ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﯽ ﺷﻮﺩ . ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﺩﺭ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺍﯾﻦ
ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﻧﯿﺎﺯﻣﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺷﯿﻮﻩ ﻏﺎﻟﺐ ﻭ
ﻧﻮﻉ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺗﺎ ﺯﻣﯿﻨﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍﯼ ﻣﺪﯾﺮ
ﮐﺎﺭﺁﻣﺪﺷﺪﻥ ﺁﻧﻬﺎ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺁﯾﺪ. ﺩﺭ ﮔﺎﻡ ﺑﻌﺪ ﺿﺮﻭﺭﯾﺴﺖ
ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﮐﺎﻓﯽ ﺍﺯ ﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﻭ ﻧﯿﺎﺯﻫﺎﯼ ﺁﻧﻬﺎ
ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﺑﺎ ﻣﺸﺎﺭﮐﺖ ﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮﺩ
ﺩﺍﺋﻤﯽ ﻓﺮﺍﯾﻨﺪﻫﺎ ﻭ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪ ﻫﺎ ﻭ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺕ
ﻣﺸﺘﺮﯾﺎﻥ ﻭ ﺍﺭﺑﺎﺏ ﺭﺟﻮﻉ ﻫﻤﺖ ﮔﻤﺎﺭﻧﺪ . ﺍﺯ ﺳﻮﯼ ﺩﯾﮕﺮ
ﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﯾﮏ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﯿﻮﻩ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺆﺳﺴﻪ
ﺧﻮﺩ ﺁﮔﺎﻫﯽ ﯾﺎﺑﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺭﻭﻧﺪ
ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺁﻥ ﺗﻀﻤﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪ، ﺯﯾﺮﺍ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﺤﻮﻩ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ
ﻣﺪﯾﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﺯﻣﯿﻨﻪ ﺳﺎﺯ ﺑﺎﺯﺩﻫﯽ ﻭ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﯽ
ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺮﺍﯼ ﺭﺳﯿﺪﻥ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ . ﺩﺭ
ﺍﯾﻦ ﺭﺍﺳﺘﺎ ﺳﻘﺮﺍﻁ ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ ﻓﺮﺩﯼ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺭﺍ
ﻓﺮﺍﯾﻨﺪﯼ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮﺩ ﮐﻪ ﻣﺘﻀﻤﻦ ﯾﮏ ﺳﻠﺴﻠﻪ
ﻭﻇﺎﯾﻒ، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺳﺖ . ﺍﺯ ﺍﯾﻦ
ﺭﻭ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﮐﺎﺭﺁﻣﺪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻣﯽ
ﮐﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺷﯿﻮﻩ ﺭﻫﺒﺮﯼ ﺷﺎﻥ ﺩﺍﺭﺍﯼ ﺍﺭﺯﺵ ﻫﺎ ﻭ ﻋﻘﺎﯾﺪ
ﻭ ﺍﻧﺘﻈﺎﻣﺎﺕ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ . ﺍﺯ ﻫﻤﯿﻦ ﺭﻭ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺑﺎ
ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮﺡ ﺗﺮﺑﯿﺖ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻣﺎﻫﺮﯼ ﺑﺎﺷﻨﺪ
ﺗﺎ ﺗﻮﺍﻧﺎﯾﯽ ﮐﺎﻓﯽ ﺑﺮﺍﯼ ﺍﯾﺠﺎﺩ ﻧﻈﻢ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﻨﺒﯿﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ
ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﮐﺎﺭﺷﻨﺎﺳﺎﻥ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺍﯾﻦ ﺑﺎﻭﺭﻧﺪ
ﮐﻪ ﺟﻬﺖ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﻭ ﮐﺎﺭﺁﻣﺪ، ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ
ﺍﯾﻦ ﻧﮑﺎﺕ ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ : -1 ﺍﺯ ﺻﺮﻑ ﻭﻗﺖ ﺯﯾﺎﺩ ﺑﺮ ﺭﻭﯼ
ﺟﺰﺋﯿﺎﺕ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﮐﻨﻨﺪ. -2 ﺩﺭ ﺁﮔﺎﻫﯽ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ
ﮐﻮﺗﺎﻫﯽ ﻧﮑﻨﻨﺪ . -3 ﺍﺯ ﻣﻬﻢ ﺟﻠﻮﻩ ﺩﺍﺩﻥ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺧﻮﺩ
ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﻧﺪ . -4 ﺍﺯ ﺍﯾﺠﺎﺩ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎﯼ ﻧﺎﺭﺍﺣﺖ ﮐﻨﻨﺪﻩ ﻭ ﺑﯽ
ﺍﻧﮕﯿﺰﻩ ﺷﺪﻥ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺎﺭ ﺧﻮﺩﺩﺍﺭﯼ ﮐﻨﻨﺪ . -5
ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﺍﯼ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ
ﮔﯿﺮﻧﺪ. -6 ﺍﺯ ﭘﯿﮕﯿﺮﯼ ﮐﺎﺭﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﮐﻨﻨﺪ . -7
ﺑﺮﺍﯼ ﺭﻭﯾﺎﺭﻭﺋﯽ ﺑﺎ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﻏﯿﺮﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﺁﻣﺎﺩﮔﯽ ﺩﺍﺷﺘﻪ
ﺑﺎﺷﻨﺪ . -8 ﺷﺮﺍﯾﻄﯽ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺁﻭﺭﻧﺪ ﮐﻪ
ﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻭ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯼ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﺷﻨﺪ . -9
ﺗﻤﺎﻣﯽ ﺭﻭﯾﺪﺍﺩﻫﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺛﺒﺖ ﺷﻮﻧﺪ . -10 ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ
ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺑﺎﯾﺪ ﺭﺍﺯﺩﺍﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ . -11
ﺑﺮﺍﯼ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺑﻨﯿﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﯽ ﺩﺭﺻﺪﺩ ﮐﺴﺐ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ
ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺷﻨﺪ . -12 ﺑﺎ ﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ
ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ ﺑﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺷﻮﺩ . -13 ﺑﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻮﺩﻥ ﻭ ﺩﻭﺳﺖ
ﺑﻮﺩﻥ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﮐﻨﻨﺪ . -14 ﺑﯿﻦ ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺗﺒﻌﯿﺾ
ﻗﺎﺋﻞ ﻧﺸﻮﻧﺪ . -15 ﮐﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺁﮔﺎﻩ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ ﻭ
ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺕ ﻧﯿﺎﺯ ﻗﻮﺍﻧﯿﻦ ﻭ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ
ﻗﺮﺍﺭﺩﻫﻨﺪ. -16 ﺍﺯ ﺭﻭﯾﺪﺍﺩﻫﺎﯼ ﻣﻘﻄﻌﯽ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ
ﯾﺎﺩﮔﯿﺮﯼ ﻭ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺍﻧﺪﻭﺯﯼ ﺑﻬﺮﻩ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ . -17 ﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﺧﻮﺩ
ﺭﺍ ﺑﺮﺍﯼ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎﺩﺍﺕ ﺟﻬﺖ ﺍﺭﺗﻘﺎﺀ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺗﺮﻏﯿﺐ
ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭼﯿﺴﺖ ؟ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭼﯿﺴﺖ ﻭ ﭼﻪ ﺗﻌﺎﺭﯾﻔﯽ
ﻣﯿﺘﻮﺍﻥ ﺍﺯ ﺍﻥ ﺩﺍﺩ؟
ﺑﺮﺍﯼ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻌﺎﺭﯾﻒ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺷﺪﻩ ﮐﻪ ﻣﯿﺘﻮﺍﻥ ﺍﺯ
ﺍﻥ ﺟﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺎﺭﯾﻒ ﺯﯾﺮ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﮐﺮﺩ
- ﻫﻨﺮ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻣﻮﺭ ﺑﻪ ﻭﺳﯿﻠﻪ ﺩﯾﮕﺮﺍﻥ
- ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻭﻇﺎﯾﻒ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ
- ﻓﺮﺍﯾﻨﺪ ﺩﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ
ﻭ ..............
ﻭﻟﯽ ﮐﺎﻣﻠﺘﺮﯾﻦ ﻭ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺗﺮﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾﻔﯽ ﮐﻪ ﺑﺮﺍﯼ
ﻋﻠﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻓﺮﺍﮔﺮﺩ ﺑﻪ ﮐﺎﺭ
ﮔﯿﺮﯼ ﻣﻮﺛﺮ ﻭ ﮐﺎﺭﺍﻣﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﺩﯼ ﻭ ﺍﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎﯼ ﯾﮏ
ﻧﻈﺎﻡ ﺟﻬﺖ ﺩﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺗﻌﯿﻦ ﺷﺪﻩ
ﺣﺎﻝ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺍﺯ ﺍﯾﻦ ﺗﻌﺎﺭﯾﻒ ﭼﻪ ﻧﮑﺎﺗﯽ ﺑﺮﺩﺍﺷﺖ ﻣﯿﺸﻮﺩ ؟
ﺍﺯ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺍﻭﻝ ﻣﯿﺘﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﺭﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﻪ
ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻣﻮﺭ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺩﺍﺭﺩ ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ ﺍﮔﺮ ﺍﯾﻦ ﺍﻣﻮﺭ ﺗﻮﺳﻂ
ﺩﯾﮕﺮﺍﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﯾﻨﺠﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﮔﻔﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ
ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺩﻻﻟﺖ ﺑﺮ ﮐﺎﺭﻫﺎﯼ ﮔﺮﻭﻫﯽ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﯽ ﺩﺍﺭﺩ ﻭﻟﯽ
ﺍﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺨﺼﯽ ﺭﻭ ﻧﻔﯽ ﻧﻤﯿﮑﻨﺪ ﻭ ﻣﺜﻼ ﻓﺮﺩﯼ ﮐﻪ
ﺑﺮ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺧﻮﯾﺶ ﻧﯿﺰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯿﮑﻨﺪ ﻫﻤﺎﻥ ﮐﺎﺭ ﺭﺍ ﻣﯿﮑﻨﺪ ﯾﺎ
ﻫﻤﺎﻧﻄﻮﺭ ﮐﻪ ﺑﺮﺧﯽ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺯ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺍﻣﻮﺭ
ﺷﺨﺼﯽ ﻧﺎﻡ ﻣﯿﺒﺮﻧﺪ ﻣﺜﻼ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺯﻣﺎﻥ - ﺧﺸﻢ ﻭ .... ﻧﯿﺰ
ﮐﻪ ﺍﺯ ﺍﻣﻮﺭ ﺷﺨﺼﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯿﮕﺮﺩﻧﺪ
ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺩﻭﻡ ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻭﻇﺎﯾﻒ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﯽ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ
ﺗﻌﻠﻖ ﺩﺍﺭﺩ ﮐﻪ ﺩﺭ ﺟﺎﯼ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻭﻇﺎﯾﻒ ﺍﺷﺎﺭﻩ
ﺧﻮﺍﻫﯿﻢ ﮐﺮﺩ ﻭ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﯾﻦ ﻭﻇﺎﯾﻒ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ
ﺩﻫﺪ ﺩﺭ ﻃﺒﻘﻪ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﯿﮕﯿﺮﺩ
ﻓﺮﺍﯾﻨﺪ ﺩﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻧﯿﺰ ﺗﻌﺮﯾﻔﯽ ﺩﯾﮕﺮ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ
ﺩﻻﻟﺖ ﺩﺍﺭﺩ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮐﺎﺭﻫﺎﯼ ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﻭ ﮐﺎﺭﻫﺎﯼ ﺑﺪﻭﻥ
ﺣﺴﺎﺏ ﮐﺘﺎﺏ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﺪﺍ ﻣﯿﺪﺍﻧﺪ
ﻭ ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻭ ﮐﺎﻣﻠﯽ ﮐﻪ ﮔﻔﺘﯿﻢ ﺍﺷﺎﺭﻩ
ﺩﺍﺭﺩ ﺑﻪ ﻓﺮﺍﮔﺮﺩﯼ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﺩﯼ ﻭ ﺍﻧﺴﺎﻧﯽ ﺭﺍ ﻃﺒﻖ
ﻧﻈﺎﻡ ﻭ ﺍﺻﻮﻟﯽ ﺑﻪ ﮐﺎﺭ ﻣﯿﺒﻨﺪﺩ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻓﯽ ﺑﺮﺳﺪ ﻭ
ﺍﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﮐﺎﻣﻞ ﻭ ﺩﺭﺑﺮﮔﯿﺮﻧﺪﻩ ﺳﺎﯾﺮ ﺗﻌﺎﺭﯾﻒ ﻧﯿﺰ
ﻣﯿﺒﺎﺷﺪ
ﺣﺎﻝ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺭﺍ ﺩﺍﻧﺴﺘﻪ ﻭ ﻣﯿﺪﺍﻧﯿﻢ ﻭﻗﺘﯽ
ﺑﺤﺚ ﺍﺯ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺍﺳﺖ ﯾﻌﻨﯽ ﭼﻪ ﻭ ﻣﯿﺨﻮﺍﻫﯿﻢ ﺩﺭ ﭼﻪ
ﺯﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎﯾﯽ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻢ ﻭ ﭼﻨﯿﻦ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺘﻮﺍﻧﯿﻢ
ﭘﯿﺶ ﺭﻓﺘﻪ ﻭ ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺭﺍ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﯿﻢ ﮐﻪ ﻃﯽ ﻣﺒﺎﺣﺚ
ﺩﯾﮕﺮ ﺧﻮﺍﻫﯿﻢ ﮔﻔﺖ

     
#17 | Posted: 5 Apr 2014 20:22
اصول مدیریت کیفیت
مترجم : حسین صادق فر
مدیریت
اصل اول :
تمركز بر مشتری (Customer Focus)
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درك نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.
تمركز بر مشتری و درك نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.
رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بكارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.
بكارگیری اصل تمركز بر مشتری عموما باعث می گردد كه سازمان:
· برای درك نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
· از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.
· ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.
· رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.
· ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.
· از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالكین، كاركنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.

اصل دوم :
رهبری در مدیریت (Leadership)
مدیر سازمان كه از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یكنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند كه كاركنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی كاملا مشاركت نمایند.
مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازمانی را درك نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه كافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بكاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یكسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.
بكارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد كه:
· نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالكین،‌كاركنان،‌ تامین كنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.
· اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.
· ارزش های مشترك، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
· اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.
· كاركنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.
· كاركنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

پارسیان (شاپرزفا)
اصل سوم :
مشاركت كاركنان (Involvement of people )
كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
ایجاد مسوولیت پاسخگویی كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشاركت و همكاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
بكارگیری اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
· كاركنان اهمیت همكاری و نقش خود را در سازمان درك كنند.
· كاركنان محدودیت های عملكردشان را شناسایی كنند.
· كاركنان مالكیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.
· كاركنان عملكرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
· كاركنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
· كاركنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراك گذارند.
· كاركنان آشكارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث كنند.

پارسیان (شاپرزفا)
اصل چهارم :
رویكرد فرایندی (Process approach)
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی كه فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویكرد فرایندی باعث هزینه كمتر و چرخه زمانی كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویكرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمركز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.
بكارگیری اصل رویكرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد كه:
· فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.
· مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های كلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
· قابلیت فعالیت های كلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.
· فصول مشترك فعالیت های كلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.
· بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد كه فعالیت های كلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمركز گردد.
· ریسك ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین كنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

اصل پنجم :
رویكرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
شناسایی،‌ درك و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یك سیستم، كارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.
مدیریت سیستمی با یكپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمركز تلاش بر روی فرایندهای كلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، كارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.
بكارگیری اصل رویكرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد كه:
· یك سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت كارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.
· بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درك گردد.
· نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترك بهتر درك گردیده و از این بابت موانع بین بخشی كاهش یابد.
· قابلیت های سازمانی درك شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
· تعریف و هدف گذاری برای اینكه فعالیت های ویژه در یك سیستم چگونه باید عمل نمایند.
· سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

اصل ششم :
بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملكرد سراسری سازمان باید یك هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملكردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واكنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.
بكارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد كه:
· یك رویكرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
· منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.
· بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یك هدف مشترك برای یكایك كاركنان سازمان تعریف گردد.
· مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
· بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.

اصل هفتم :
تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش كشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.
بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد كه:
· از كفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
· داده ها برای كسانی كه به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
· داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
· تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در كنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

اصل هشتم :
ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامین كنندگان آن به یكدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.
بكارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
· ارتباطی متوازن بین ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
· تخصص ها و منابع بین یكدیگر به اشتراك گذاشته شود
· تامین كنندگان كلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
· ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
· اطلاعات و طرح های آینده به اشتراك گذاشته شود.
· تشریك مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.
· تامین كنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.
     
#18 | Posted: 5 Apr 2014 20:24
هزینه های کیفیت


- هزينه هاي كيفيت در گزارش های حسابداري به طور كامل ثبت نمی شوند و اغلب هزينه هاي واقعي كيفيت بسيار بيشتر از موارد گزارش شده هستند.

- هزينه هاي كيفيت نبايد تنها در مورد فعاليت هاي عملياتي و توليدي درنظر گرفته شوند بلكه فعاليت هاي خدماتي و پشتيباني نيز تاثير عمده ای در افزايش يا كاهش هزينه هاي كيفيت دارند، بنابراين بايد هزينه هاي مربوط نيز در هزينه هاي كيفيت مورد سنجش و ارزيابي قرار گيرند.

- كاهش هزينه هاي كيفيت در چارچوب برنامه هاي استراتژيك سازمان ها قرار دارد.


1- هزينه هاي كيفيت كدامند؟

سه ديدگاه اصلي در مورد تعريف هزينه هاي كيفيت وجود دارد كه عبارتند از:

- هزينه هاي رسيدن به كيفيت مطلوب از طريق طراحي و سازماندهي

-هزينه هاي عملياتي واحد كنترل كيفيت تجهيزات، حقوق و دستمزد و غیره

- هزينه هايي كه از كيفيت پايين و نامطلوب محصول ناشي می شود (شامل ضايعات، افت قيمت محصول و...).

در اين پژوهش، هزينه كيفيت برابر با مجموع هزينه هاي سه گروه پيشگفته در نظر گرفته شده و تلاش بر اين است سيستم هزينه ای جامعي طراحي شود كه تمامي ديدگاه هاي هزينه ای يادشده را در برگيرد.

گام برداشتن در جهت بهبود كيفيت، به تعريف پروژه هاي بهبود كيفي و همزمان با آن توسعه سيستم حسابداري نياز دارد؛ به طوري كه بتوان اطلاعات مورد نياز به منظور بررسي عملكرد پروژه هاي بهبود كيفيت را به دست آورد. بنابراين يك گام اساسي در كاهش هزينه ها، اصلاح و توسعه سيستم حسابداري است؛ به گونه اي كه بتوان هزينه هاي كيفيت را محاسبه كرد و ضمن ارائه گزارش های مناسب، به اندازه ‏گيري اثربخشي فعاليت ها و پروژه هاي كاهش هزينه پرداخت و راهكارهاي عملي براي كنترل و بهبود هزينه هاي كيفيت و به تبع آن، عمليات تضمين و كنترل كيفيت ارائه كرد.

به منظور اصلاح و توسعه سيستم حسابداري بايد هزينه هاي كيفيت را طبقه بندي كرد و به هر يك از گروه هاي هزينه ای، كد هزينه تخصيــص داد.

به منظور اندازه گيري هزينه هاي كيفيت لازم است ابتدا اجزاي هزينه هاي كيفيت شناسايي و طبقه بندي شده، سپس كليه هزينه هاي مرتبط با كيفيت بر اساس آمار داده هاي هزينه ای موجود يا طرح مدون جمع‏ آوري اطلاعات، مشخص و در قالب طبقه ‏بندي شده دسته بندي شوند. تنها در اين صورت است كه مي‏توان راهكارهاي مناسبي براي حذف هزينه هاي عمده كيفيت ارائه و اجرا كرد.


2- طبقه بندي

كارشناسان، هزينه هاي كيفيت را در چهار گروه اصلي قرار مي‏دهند. اين گروهبندي در مقايسه با ساير گروهبندي های رايج، از پذيرش و مقبوليت بيشتري برخوردار است. اين چهارگروه عبارتند از:

الف - هزينه هاي شكست دروني (درون سازماني)

ب – هزينه هاي شكست بروني

ج – هزينه هاي ارزيابي كيفيت

د – هزينه هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت

هر يك از اين گروه هاي اصلي نيز زير مجموعه هايي دارند.


الف : هزينه هاي شكست دروني (درون سازماني)

اين هزينه ها شامل ايرادهايي است كه در مراحل مختلف پيش از تحويل محصول به مشتري بروز مي‏كنند و سازمان به روش های مختلف از قبيل بازرسي و آزمايش توسط كاركنان واحد كنترل كيفيت خود يا بازرسان خارجي به اين عيوب پي مي‏برد و به حذف آنها اقدام مي‏كند. زير گروه هاي تشكيل ‏دهنده اين گروه عبارتند از:

1ـ هزينه هاي دورريز يا اسقاطي : محصولات و اقلامي كه به علت عدم انطباق با مشخصه هاي مهندسي تعريف شده، قابليت ارائه به مشتريان و يا استفاده در كاربردهاي ديگر را نداشته باشند، به عنوان دورريز يا اسقاط درنظرگرفته می شوند. مانند تغيير شكل ورق های فولادي به علت بالا بودن دماي كوره هاي لعاب .

2ـ هزينه هاي تعمير و دوباره كاري محصولات توليدي شركت: محصولاتي كه در داخل شركت ساخته می شوند و به دليل مطابقت نداشتن با مشخصه هاي مورد نياز، قابل استفاده نيستند، در برخي موارد با تكرار برخي فعاليت هاي اصلاحي يا انجام فعاليت هاي تعميراتي قابل استفاده می شوند كه هزينه اين گونه فعاليت ها بايد از فعاليت هاي توليدي تفكيك و در سرفصل هزينه هاي كيفيت منظور شود. اصلاح سوختگي رنگ بدنه خودروها، رگلاژ كردن درهاي خودرو و ... مثال های اين نوع هزينه ها هستند.

3ـ هزينه هاي تحليل شكست: هزينه هاي مربوط به بررسي و تحليل كارشناسي علل بروز ايراد در محصول و چاره انديشي در خصوص راه حل های رفع و جلوگيري از تكرار آنها در اين زير گروه قرار مي‏گيرند.

كليه هزينه هاي مربوط به گروه هاي مهندسي، R&D و مشاوران و جلسات متعددي كه با حضور مديران و كارشناسان ارشد به منظور رفع علت وقوع ضايعات تشكيل می شود، در اين گروه از هزينه ها جاي مي‏گيرند.

4ـ تعمير واصلاح اقلام معيوب دريافتي: شامل هزينه هاي مربوط به آماده سازي اقلام دريافتي از تامين‏ كنندگان مواد مورد استفاده كه به علت عدم رعايت مشخصه هاي درخواستي از طرف تامين‏ كننده، به شكل فعلي قابليت به كارگيري و استفاده را ندارند و بايد تعمير يا اصلاح شوند. ( قطعات دريافتي از شركت هاي طراحي و مهندسي و يا ديگر ساپلايرها ).

5ـ هزينه هاي ناشي از نگهداري نامناسب مواد اوليه : هزينه هاي ناشي از مناسب نبودن نحوه انبارش كه به صدمه ديدن اقلام مصرفي منجر می شود ، در اين گروه قرار مي‏گيرند. مثال هایي از اين دست عبارتند از :

- فاسد شدن لاستيك در زير نور آفتاب

- فاسد شدن رنگ و مواد شيميايي به دليل گرماي محل نگهداري

- زنگ زدگي فولاد در مجاورت رطوبت و يا ريزش باران

- افت كيفي روغن ها به دليل نفوذ آب و يا اتمام تاريخ مصرف

- از بين رفتن محصولات كشاورزي در كارخانه هاي مواد غذايي

كليه مواردي كه شرايط محيطي و جوي بر كيفيت ‎آنها تاثير مي‏گذارد، در اين سرفصل گنجانده می شود.

6ـ هزينه هاي آزمايش مجدد اقلام اصلاح شده : در صورتي كه محصولي تعمير و اصلاح شود يا دوباره كاري روي آن صورت گيرد، نيازمند بازرسي و آزمايش به منظور كسب اطمينان از قرار گرفتن در حدود تلرانس قابل‏ قبول است. هزينه هاي آزمايش های مربوط بايد از بازرسي و آزمايش هایي كه در شرايط عادي توليد انجام می شوند، تفكيك و به طور جداگانه محاسبه شود، مانند رنگ بدنه خودروهايي كه پس از پوليش كردن دوباره تست می شوند.

7ـ هزينه درجه بندي كيفيت محصولات زير سطح قابل قبول : هزينه ناشي از فروش محصولات با قيمتي پايين‏تر، به دليل مطابقت نداشتن مشخصه هاي آنها با محصولات استاندارد در اين زيرگروه قرار مي‏گيرد. اگر به هر دليل محصولات توليد شده در سطوح كيفيت درجه دو يا پايين‏تر ارزيابي شوند، با قيمت كمتر به فروش خواهند رسيد كه اين كاهش درآمد را نيز مي‏توان به عنوان هزينه هاي كيفيت محاسبه كرد.


ب - هزينه هاي شكست بروني (برون سازماني)

اين گروه، هزينه هايي را دربرمي‏گيرد كه پس از دريافت محصول توسط مشتري ايجاد می شوند و تا پيش از به كارگيري محصول توسط مشتري، مشخص و كشف نشده اند.

عناصر اين گروه از هزينه ها عبارتند از:

1ـ هزينه هاي ضمانت: اين زيرگروه دربرگيرنده هزينه هاي گارانتي شامل هزينه هاي تعويض، تعمير و يا جايگزيني محصولات، حمل و نقل و نصب مجدد است.

2ـ هزينه هاي برگشت محصول توسط مشتري و شكايات مشتريان: هزينه هاي فعاليت هايي كه براي پاسخگويي به مشتريان شاكي و جلب رضايت آنها از سوي شركت تقبل می شود ، شامل هزينه هاي تماس‏هاس تلفني، نفر ـ ساعت مورد نياز براي تكميل فرم های نظرخواهي از مشتريان و پروژه هاي صداي مشتري و در بعضي موارد پرداخت خسارت به مشتريان.

3ـ هزينه هاي اصلاح محصولات دردست مشتريان: هزينه هاي تعويض، تعمير يا جايگزيني محصولات معيوبي كه شركت براي رفع ايرادهايشان به تعويض و اصلاح اقدام مي‏كند . در سال های اخير بسياري از كارخانه هاي خودروساز نقص فني موجود درخودروهاي فروخته شده خود را به اطلاع خريداران محصول مورد نظر مي‏رسانند و به تعويض و اصلاح نقص فني به صورت رايگان اقدام مي‏كنند. چنين عملياتي هزينه هاي نيروي انساني، قطعات جايگزين و ... را در بر خواهد داشت.


ج - هزينه هاي ارزيابي

اين هزينه ها براي تعيين مطابقت يا عدم مطابقت مشخصه هاي محصول با ويژگي های كيفي مورد نظر صرف می شوند. برخي از زير گروه هاي اين گروه عبارتند از:

1ـ هزينه هاي ارزيابي پيمانكاران فرعي : پيمانكاران فرعي تامين كنندگان مواد و قطعات، خدمات و محصولات مورد استفاده شركت بايد پيش از خريد مورد ارزيابي قرار گيرند و از توانايي و قابليت آنها در برآورده كردن نيازهاي شركت اطمينان حاصل شود. همچنين هنگام ارائه محصول موردنظر و در حين مصرف نيز بايد هزينه هاي بررسي كارشناسي شركت عرضه كننده و سيستم های آن، جمع ‏آوري اطلاعات بازخورد مجموعه هاي مصرفي و تحليل آنها در اين زير گروه محاسبه شود.

2ـ هزينه بازرسي و آزمايش ورودي‏ها : اين زيرگروه شامل هزينه هاي مربوط به بازرسي و آزمايش مواد اوليه خريداري شده در هنگام ورود به شركت، اعزام كارشناس به محل تامين‏ كنندگان كالاها و مواد يا استفاده از خدمات بازرسي شركت هاي شخص ثالث بازرسي ‏كننده در محل تامين‏ كنندگان كالاست. كليه هزينه هاي نيروي كار، تجهيزات، مواد مصرف شده براي آزمايش و تست هاي مخرب به منظوركنترل اقلام ورودي به شركت در اين گروه دسته بندي می شود.

3ـ بازرسي و آزمايش حين فرايند : شامل هزينه فعاليت هاي بازرسي و آزمايش مجموعه ها و قطعات حين فرايند براي كسب اطمينان از صحت و دقت فرايندهاي انجام شده بر روي آنهاست. اين هزينه ها شامل هزينه نيروي كار كنترل كيفيت، تجهيزات و مواد مورد نياز براي آزمايش و همچنين هزينه هاي خدمات مشاوره ای براي بازرسي و آزمايش اقلام حين توليد می شود.

4ـ بازرسي و آزمايش محصول نهايي : هزينه بازرسي و آزمايش كه بر روي محصول نهايي و به منظور تعيين پذيرش يا عدم پذيرش كالاي نهايي توليد شده و مشخص كردن قابليت ارائه محصول به مشتري انجام می شود، شامل هزينه هاي نيروي كار، تجهيزات و مواد است. در صورتي كه كالاي آماده شده براي ارسال به مشـتري، بيش از حد قابل قبول اقلام معيوب داشته باشد بايد مورد بازرسي صد در صد قرار گيرد و اقلام معيـوب آن تا رسيدن به حد قابل قبول جداسازي شود. هزينه اين بازرسي اضافه بايد مشخص و در حساب‏ها تفكيك شود. هزينه هاي بازرسي محصول نهايي به ندرت صفر می شوند زيرا به منظور جلوگيري از هزينه هاي بيشتر بايد كه محصولات نهايي مورد بازرسي قرار گيرند اما افزايش ميزان اشكالات باعث می شود عمق بازرسي‏ها بيشتر شود و هزينه هاي بازرسي محصول روند صعودي پيدا كند.

5ـ هزينه هاي ايجاد و مميزي سيستمهاي كيفيت : شامل هزينه هاي فعاليت هاي مميزي در مورد محصول كه به منظور كسب اطمينان از صحت بازرسي و آزمون ها و كنترل انجام صحيح فرايند و مطابقت و يا رديابي مشخصه هاي محصول توسط بازرسان داخلي شركت يا بازرسان خارجي انجام می شود. اين مميزي‏ها مي‏تواند در مورد محصولات ورودي، نيمه ساخته يا محصول نهايي صورت گيرد. (مميزي ISO، اندازه گيري شاخص های NPMS، مميزي EFQM و مميزي ديگرسيستم های كيفيت)

6ـ هزينه هاي كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه گيري: اين گروه از هزينه ها شامل هزينه هاي مربوط به كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه گيري و حفظ آنها در شرايط مطلوب است؛ به گونه ای كه بتوان به مقادير اندازه گيري شده توسط اين دستگاه ها اعتماد كرد. عمده اين هزينه ها دربرگيرنده تدارك تجهيزات مناسب و كاليبراسيون آنهاست.

7ـ بررسي كيفيت موجودي انبارها : در صورتي كه اقلام سالم خريداري شده مدت زمان طولاني و يا در شرايط نامناسب در انبارها نگهداري شوند، ممكن است كيفيت مواد افت كند؛ بنابراين موجودي انبارها در دوره هاي مختلف احتمالاً مورد ارزيابي قرار مي‏گيرد. در حقيقت هزينه هاي مربوط به بررسي كيفيت موجودي هایي كه در انبار شركت نگهداري می شوند، به منظور كسب اطمينان از حفظ كيفيت مورد نياز براي استفاده از آنها در توليد محصولات يا انجام بازرسي و آزمون هاست. هزينه انبارگرداني براي حسابرسي شركت نبايد در اين سرفصل لحاظ شود.


د - هزينه هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت

شامل هزينه فعاليت هايي كه براي جلوگيري از بروز ايرادها و خرابي‏ها در محصولات صرف می شوند. صرف اين هزينه ها باعث كاهش خرابي و ايراد در محصول توليدي در مراحل مختلف ـ از ورود محصولات به شركت تا تحويل محصول نهايي ـ می شود. اصلي‏ترين زيرگروه هاي موجود در اين گروه عبارتند از:

1ـ هزينه هاي طرح ريزي كيفيت: شامل هزينه فعاليت هايي كه به منظور تهيه طرح های كيفيت براي توليد محصولات مختلف، تهيه طرحهاي جامع كيفيت در شركت، سيستم اطلاعاتي كيفيت، تست قابليت برآورده كردن نيازها و... صورت مي‏گيرد. همچنين هزينه هاي تهيه، تكثير و توزيع دستورالعمل‏ها، رويه ها وجزوه ها و مستندات مربوط به نحوه پياده كردن طرح های تهيه شده نيز در همين گروه لحاظ می شود.

2ـ هزينه هاي آموزش : هزينه هاي جمع آوري نيازهاي آموزشي، برنامه ريزي، آماده سازي و اجراي دوره هاي آموزشي مورد نياز به منظور حفظ يا ارتقاي سطح كيفيت محصولات توليدي شركت در اين زير گروه قرار مي‏گيرند. اين آموزش‏ها مي‏توانند آموزش های تخصصي چگونگي انجام كار يا آموزش های مرتبط با مفاهيم عمومي ‏كيفيت باشند. همچنين هزينه هاي خريد كتب و نشريات تخصصي، تهيه و تكثير جزوه هاي آموزشي، شركت در سمينارها، اياب و ذهاب و اقامت كارشناسان در داخل و خارج از كشور و كليه هزينه هاي آموزش در اين سر فصل قابل دسته بندي هستند. زيرا آموزش به منظور جلوگيري از حوادث در حين كار، كاهش خرابي‏ها، دوباره كاري‏ها و بهبود كيفيت در شركت صورت مي‏ پذيرد.

3ـ هزينه هاي طراحي و كنترل فرايند: هزينه فعاليت هاي مرتبط با بررسي قابليت‏‏ها و توانايي های فرايند و بازرسي هایي كه در خط توليد شكل مي‏گيرند و همچنين فعاليت هايي كه به منظور كسب اطمينان از صحت انجام كارها در فرايند توليد انجام می شوند، در اين گروه قرار دارند. اين فعاليت ها به منظور پاسخگويي به چنين پرسش هایي صورت مي‏گيرند:

وجود كدام يك از ايسـتگاه هاي كنترل كيفي منطقي است؟

آيا تعداد ايسـتـگاه هاي كنـترل كيفي كافي است؟

روش های مناسبتري براي كنترل كيفي وجود ندارد؟

استفاده از ابزار‏ها و تجهيزات جديد توجيه كافي دارد؟

آيا استفاده از حسگرها ( سنسورها ) مي‏تواند به كاهش هزينه هاي كيفيت كمك كند و يا كيفيت را افزايش دهد؟

4ـ هزينه هاي گزارش‏دهي: گزارش‏دهي كيفيت، وضعيت كيفي محصول و نمرات منفي محصولات، گزارش مربوط به نتايج نظرسنجي از مشتريان، گزارش های فعاليت هاي بازرسي و آزمايش و ديگر گزارش های مورد نياز مديران مياني و ارشد شركت، در بر گيرنده هزينه هايي است كه بايد در اين زير گروه قرار گيرند.در اين زمينه جداي هزينه نفر – ساعت، بايد هزينه هاي اداري مربوط را نيز در نظر گرفت.

نكته قابل توجه در مورد گروه بندي فوق و زير گروه هاي مربوط، آن است كه بسياري از اين زيرگروه ها در حالت عادي در سر فصل حسابداري يا اصلا ديده نشده اند يا به صورت مستقل وجود ندارند كه تشخيص اين حساب‏ها يكي از اهداف اصلي سيستم حسابداري كيفيت است. به عنوان مثال، زير گروه بازرسي و آزمون مجدد كه از اجزاي گروه هزينه هاي شكست داخلي است، معمولا در سر فصل های حسابداري وجود ندارد و حسابداران به بازرسي و آزمون های مجدد مانند بازرسي و آزمون اوليه نگاه مي‏كنند و تفاوتي بين اين دو قائل نيستند. اين موضوع نياز به تغييير در سيستم حسابداري شركت ها را براي تطبيق با تعاريف هزينه هاي كيفيت و فراهم آمدن امكان جمع آوري اطلاعات هزينه هاي كيفيت گوشزد مي‏كند.


3 – تطبيق هزينه هاي كيفيت با سيستم حسابداري شركت

با توجه به سر فصل های هزينه يابي كيفيت و شرايط موجود در شركت، هزينه هاي كيفيت را به سه روش زير محاسبه مي‏كنيم :

1- بعضي از هزينه هاي كيفيت در سر فصـل های حـسـابداري شركت وجود دارند كه مبلغ مانده اين حساب‏ها جزو هزينه هاي كيفيت لحاظ می شود.

2- آن دسته از هزينه هاي كيفيت كه در صورت حساب كل شركت ديده نمی شوند اما مي‏توان آنها را در حساب های معين يا تفصيلي شركت مشاهده كرد.

3 - هزينه هايي كه در سرفصل حسـاب های كل، معين و تفصيلي ديده نمی شوند و يا با عنوان ديگري محاسبه می شوند كه براي محاسبه هزينه هاي كيفيت بايد اين سر فصل‏ها به وجود آيند.


4 - ترازنامه هزينه يابي كيفيت

ترازنامه كيفيت نشانگر محاسبه هزينه هاي كيفيت به صورت ريالي است و ارتباط بين هزينه هاي كيفيت را آشكار مي‏كند. با مقايسه ترازنامه كيفيت براي چند سال مي‏توان موثر بودن سيستم هزينه يابي كيفيت در شركت را استدلال كرد. افزايش هزينه هاي ارزيابي و پيشگيري، كاهش هزينه هاي شكست دروني و بروني را به همراه خواهد داشت و عكس اين قضيه نيز صادق است. بر اين اساس، هزينه هاي شكست دروني و بروني در سمت راست ترازنامه كيفيت و هزينه هاي ارزيابي و پيشگيري در سمت چپ محاسبه می شود. با توجه به بالا بودن هزينه هاي شكست دروني و بروني نسبت به هزينه هاي ارزيابي و پيشگيري، براي تراز كردن ترازنامه بايد تفاوت مبلغ هزينه هاي شكست دروني و بروني و هزينه هاي ارزيابي و پيشگيري را با عنوان هزينه هاي كيفي قابل كنترل به وقوع پيوسته نشان داد كه كاهش اين هزينه ها در بلند مدت را بايد اثربخش بودن سيستم هزينه یابي كيفيت تلقي كرد.

پس از تهيه ترازنامه كيفيت، مبلغ ريالي هزينه شكست بروني بسيار حائز اهميت است. مشكلاتي كه پس از تحويل محصول بروز مي‏كند، تا حدود قابل توجهي بيانگر ناكارآمد بودن و ضعف روش های كنترل كيفيت است كه اين عامل را مي‏توان از طريق پيگيري و افزايش بودجه هزينه پيشگيري طرح‏ريزي كيفيت، و هزينه طراحي و كنترل فرايند بازرسي و هزينه گزارش‏دهي بهبود بخشيد. توجه به دلايل شكست بروني مي‏تواند بيانگر مواردي باشد كه احتمالاً از ديد كارشناسان شركت دور مانده است؛ از اين رو مي‏توان از گزارش های مربوط به منظور بهبود فرايند طراحي كيفيت استفاده كرد.
شركت XX سهامي‏ عام

ترازنامه كيفيت

براي دوره مالي منتهي به xx/xx/xx


هزينه هاي شكست دروني:

هزينه مواد وقطعات دور ريز و ضايعات

هزينه تعمير و دوباره كاري محصولات

هزينه تحليل شكست

هزينه تعمير و اصلاح اقلام معيوب

هزينه نگهداري نا مناسب مواد اوليه

هزينه آزمايش مجدد محصولات اصلاح شده

هزينه درجه بندي كيفيت محصولات زير سطح قابل قبول


هزينه هاي شكست بروني:
هزينه ضمانت

هزينه برگشت محصول توسط مشتري و شكايات مشتريان

هزينه اصلاح محصولات در دست مشتريان


هزينه هاي ارزيابي :

هزينه ارزيابي پيمانكاران فرعي، تامين كنندگان مواد، قطعات و خدمات

هزينه بازرسي وآزمايش مواد وقطعات در بدو ورود

هزينه بازرسي و آزمايش حين فرايند

هزينه بازرسي و آزمايش محصول نهايي

هزينه هاي ايجاد و مميزي سيستم های كيفيت

هزينه كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه گيري

هزينه مربوط به بررسي كيفي موجودي انبارها
هزينه هاي پيشگيري:
هزينه طرح ريزي كيفيت

هزينه آموزش

هزينه طراحي و كنترل فرايند بازرسي

هزينه هاي گزارش‏ها و آمار مربوط به كيفيت

هزينه ارزيابي پيمانكاران فرعي
هزينه هاي كيفي قابل كنترل به وقوع پيوسته:
جمع :


جمع :
5 - نتايج پژوهش

1ـ5 ـ گزارش هزينه هاي كيفيت و سيستم های رديابي خطا : پس از محاسبه ترازنامه كيفيت مي‏توان با توجه به سهم هر يك از هزينه هاي كيفيت، از مجموع هزينه كيفيت گزارش تهيه و هزينه هاي عمده كيفيت شركت را دسته بندي كرد. سپس از طريق تمركز بر هزينه هاي عمده كيفيت، به تهيه سيستم رديابي خطا اقدام كرد و دلايل هزينه هاي كيفيت را مورد بحث قرار داد.

2ـ 5 ـ گزارش هزينه هاي ضايعات و دوباره كاري بر اساس علت بروز خطا : با مشخص شدن زيرمجموعه هاي هزينه هاي شكست دروني مي‏توان درخصوص وضعيت ضايعات و همچنين دوباره كاري از نظر مبلغ ريالي، دلايل،برنامه ريزي براي تعديل آنها و.. بحث و تصميم گيري كرد.

با توجه به طبيعي بودن حدي از ضايعات و دوباره كاري به ويژه در صنايعي كه محصولات پيچيده تري را توليد مي‏كنند، تاكيد ما بايد بر ضايعات و دوباره كاري های بيش از حد انتظار باشد.

3ـ5 ـ گزارش تحليل اثرات وجود سيستم كنترل كيفيت و سيستم تضمين كيفيت بر كيفيت نهايي محصول: عواملي را كه نشان دهنده كارايي و اثر بخشي سيستم كنترل كيفيت هستند، مي‏توان با توجه به وضعيت روند نمره منفي خودرو، وضعيت شكايات مشتريان، كاهش هزينه شكست بروني و مواردي از اين دست مورد ارزيابي قرار داد.با مشخص كردن شاخص های مناسب براي سيستم كنترل كيفيت و محاسبه آنها مي‏توان تحليل مناسبتري را در اين زمينه ارائه داد.

4ـ5 ـ گزارش ارزيابي عملكرد پيمانكاران: با محاسبه هزينه ارزيابي پيمانكاران فرعي، تامين‏ كنندگان مواد، قطعات و خدمات مي‏توان وضعيت تعهد پيمانكاران به كيفيت محصولاتشان را مورد ارزيابي قرار داد. در صورت بالا بودن اين دسته از هزينه هاي كيفيت، تاكيد بر عواملي مانند پروژه ارزيابي پيمانكاران، شرايط تنظيم قراردادها، مذاكره با سازندگان جديد و ساير راهكارها ضروري است.

5ـ5 ـ گزارش مقايسه ای هزينه هاي پيشگيري از خطا در برابر كاهش هزينه هاي خطا: با مقايسه هزينه هاي پيشگيري و هزينه هاي شكست دروني و برنامه ريزي درخصوص هزينه هاي قابل كنترل به وقوع پيوسته، مي‏توان دلايل و مبالغ اين هزينه ها را مشخص و راهـكارهاي لازم را براي كاهش آنها ارائه كرد. در صورتي كه شركت هزينه هاي پيشگيري و ارزيابي را افزايش دهد، مي‏توان كاهش هزينه هاي شكست دروني و بروني را انتظار داشت؛ در غير اين صورت مشكلات اساسي در سيستم كيفيت شركت وجود دارد.

6ـ5 ـ گزارش بررسي كارايي سيستم رديابي علت خطا : با مقايسه روند ترازنامه كيفيت در طول حداقل سه سال و با در نظر گرفتن حجم توليد، استانداردهاي جديد كيفيت ، پيشرفت تكنولوژي ابزار وتجهيزات جديد كنترل كيفيت مي‏توان به تأثير سيـستم رديابي خطا در سازمان پي برد.

7ـ5 ـ هزينه هاي كنترل كيفيت در برابر ضايعات : پس از تهيه ترازنامه كيفيت و مقايسه آن با جمع مانده حساب های ذيل مي‏توان نسبت ضاي
     
#19 | Posted: 5 Apr 2014 20:25
فناوری اطلاعات و ارتباطات فناوري اطلاعات، موج سوم تغيير بنيادي در جهان





تغييرات اساسي در طول تاريخ بشر كه تحت عنوان "موج " از آنها ياد مي‌شود را مي‌توان به 4 دوره يا موج تقسيم بندي نمود.

موج اول: عصر كشاورزي

اولين اختراع بشر آتش بوده است كه تقريباً چهار ميليون سال قبل از ميلاد حضرت مسيح شناخته شد. 2500 سال بعد بشر موفق به اختراع دوم خود كه ابزار بود شده است. فاصله بين دو اختراع نشان از بدوي بودن بشر اوليه دارد بعدها اختراعات جديدتري به تناوب رشد و تمدن بشر بوجود آمد تا اينكه زمينه تغيير اساسي يعني موج اول فراهم شد و جامعه كشاورزي شكل گرفت. جمعيت جهان در سالهاي قبل از ميلاد حضرت مسيح بسيار كم بود و حتي هزار سال بعد از ميلاد آن حضرت به 300 ميليون نفر رسيد اولين تغيير در جامعه انساني كه به موج اول يا جامعه كشاورزي و يا عصر كشاورزي لقب يافته است، قبل از ميلاد حضرت مسيح شروع شده و عمري 29500 ساله اي داشته است. هدف از ايجاد اين موج حل مشكلات معيشتي و غذايي بشر آن زمان بوده است.

موج دوم عصر صنعت:

اما بعد از ايجاد موج اول و گذشت تقريباً سه هزاره از آن، موج بعدي كه انقلاب صنعتي بود آغاز شد. هدف از موج دوم يعني عصر صنعت يا انقلاب صنعتي توليد مواد و ابزار كار بوده است. در موج اول كه نيروي كار متكي بر بازوان افراد بود، بشر از پس مشكلات بزرگ برنمي‌آمد و نياز جديدي در جامعه بوجود آمد كه تغييرات اساسي را مي‌طلبيد عمر موج دوم هم كه دوران موفقي را سپري كرده است به 500 سال مي‌رسد و دوران آن از نظر تئوري سپري شده است. با اين وجود متاسفانه بسياري از كشورهاي جهان كه نتوانسته‌اند توسعه موفقي را در طول انقلاب صنعتي بگذرانند هنوز در اين عصر صنعتي بسر مي‌برند و درگير رفع مشكلات خود از طريق توسعه و بكارگيري صنعت هستند. در موج دوم بشر، موفقيتهاي شگرفي بدست آورد و اختراعات مهمي در اين عصر در خدمت بشر قرار گرفت و باعث شد تا وضعيت آموزش‌، بهداشت، اقتصاد و فرهنگ جوامع نسبت به جامعه كشاورزي شكل بهتري بگيرد و توسعه كمي و كيفي خوبي داشته باشد. يكي از تاثيرات مهم اين موج افزايش جمعيت جهان همراه با رفاه بيشتر و جلوگيري از مرگ و مير زياد مردم بوده است كه سابقاً در اثر وبا، بيماريهاي فراگير، بلاهاي آسماني و امثال آن جان خود را از دست مي‌دادند. اختراعات درصدسال پاياني موج دوم و بخصوص از سال 1900 ميلادي به بعد باعث تغييرات وسيعي در مشاغل كشاورزي كه تا آن زمان تقريباً 90% كل مشاغل را شامل مي‌شد را چنان تغيير داد كه بعضي از كشورها مانند ايران اين تعداد مشاغل كشاورزي به 17% و در كشورهاي توسعه يافته به 4 تا 7% رسيده است.
در هر صورت اختراعات مهمي مانند ماشين بخار،‌راه آهن، هواپيما، تلفن، برق، راديو، تلويزيون، پلاستيك، ترانزيستور و دهها اختراع ديگر به همراه ايجاد سازمانها و تشكيلات مدني و موسسات آموزشي بستري فراهم نمود تا انسان بتواند به اهداف موج دوم كه تهيه ابزار كارر بود دست پيدا كند و مشكلات موج اول را برطرف نمايد. در موج دوم نيازهاي جديدي ديده شد كه ديگر امكان حل آن با ديدگاه قبلي امكانپذير نبود.

موج سوم؛ عصر اطلاعات:

بعد از اختراع رايانه و سرعت توسعه مخابرات و ارتباطات بشر نياز به تغيير جديدي را درك نمود و آن چيزي جز دسترسي به اطلاعات و دانش نبود. هدف از موج سوم، دسترسي به اطلاعات و دانش با استفاده از ابزار فناوري اطلاعات مانند رايانه، شبكه‌هاي متنوع محلي و جهاني و اينترنت به همراه توسعه نرم‌افزارها و سخت‌افزارهاي مورد نياز عصر اطلاعات بوده است. عمر موج سوم كه آنرا عصر دانش و بعضاً جامعه اطلاعاتي نيز مي‌گويند، نزديك به 50 سال مي‌باشد.
همانطور كه ملاحظه مي‌شود، نياز به تغييرات از مقطعي به مقطع بعدي و از موجي به موج بعدي با هدف بوده است و طول عمر ماندگاري آن بستگي به سرعت رسيدن به اهداف آن موج داشته است. به عنوان مثال موج سوم براي آن بوجود آمد كه با توسعه صنعت در موج دوم، نياز بود اطلاعات بيشتري از نقطه‌اي به نقطه‌ ديگر منتقل شود و بشر نياز بيشتري به دانش داشت و لذا توليد، توزيع و استفاده از اطلاعات محور اين تغيير قرار گرفته و اينترنت و رايانه براي اين خدمت بكار گرفته شدند كه توسعه آنها همچنان به جلو مي‌رود. با توجه به اهميت و سرعت زياد توسعه موج سوم، بعضي از دانشمندان فكر مي‌كردند كه اين تغيير اساسي براي ساليانه درازي دوام خواهد داشت. اما رشد فوق‌العاده فناوري و حضور فناوريهاي جديدي مانند اينفوتكنولوژي (فناوري اطلاعات)، نانوتكنولوژي، بيوتكنولوژي، و توانايي بشر در تسلط مطلق براتم باعث شد تا اين مرحله با شتاب بيشتري به جلو برود و انتظار جديدي در حال شكل‌گيري شود. البته براي گذر از موج سوم و رسيدن به موج چهارم مشكلات زيادي وجود دارد كه يكي ديگر از آنها پديده جديد فاصله ديجيتالي بين كشورهاي مي‌باشد. اين مشكل در جاي خود مهم مي‌باشد و درصورت عدم توجه به آن مشكلات بزرگي را براي جهان بوجود خواهد آورد و احتمالاً از شتاب فوق‌العاده توسعه فناوري اطلاعات خواهد كاست. ورشكستگي شركتهاي عظيم رايانه‌اي – مخابراتي مانند دات كام (.COM) يكي از اين نشانه‌ها مي‌باشد.
موج سوم با آمدن رايانه مطرح شد وبخصوص وقتي رايانه‌هاي شخصي توانستند درخدمت مردم قرار گيرند، فضاي توليد وانتشار اطلاعات وتوليددانش توسعه يافت و شكل جديدي به خود گرفت. بكارگيري رايانه وهمراهي آن بااينترنت ، تغييرات مهمي درجهان بوجودآورد. كامپيوتردرسال 1948 ميلادي‌ اختراع شد و اينترنت در سال 1968 مطرح و در سال 1970 ارتباط 5 نقطه را برقرار كرد. در سال 1974 پروتكل (TCP) معرفي شد و در سال 1984 هزار پايگاه در روي آن ايجاد گرديد. در سال 1989 نر‌م‌افزار وب بوجود آمد و 4 سال بعد نرم‌افزار (Mosaic) پا به عرصه تحولات نوين گذاشت. در سال 1995، بحث تجارت الكترونيكي مطرح شد و بعد از آن شاهد سرعت رشد فوق‌العاده اين صنعت هستيم. رشد اينترنت بيشتر از تخيل بشر بوده است. زيرا به عنوان مثال در حالي كه در سال 1977 فقط 111 پايگاه در اينترنت وجود داشت در سال 1987 اين تعداد به 10 هزار پايگاه رسيد. اين افزايش بصورت نمايي ادامه پيدا كرد بطوريكه در سپتامبر سال 2002 ميلادي اين تعداد به بيش از 200 ميليون پايگاه رسيده است.
تعداد كاربران اينترنت نيز به شدت در حال افزايش مي‌باشد، بطوريكه از سپتامبر 2001 كه تعداد كاربران 407 ميليون بوده تا سپتامبر 2002 اين رقم به 840 ميليون نفر در 218 كشور رسيده است. پيش‌بيني مي‌شود تا سال 2005، اين رقم به حدود 2 ميليارد نفر برسد و تا سال 2020 بيش از 80% افراد روي كره زمين، دسترسي به اينترنت داشته باشند. با بررسي آمارهاي فوق نتيجه مي‌شود كه سرعت گذر موج سوم بسيار زياد است و تاخير در همراه شدن با اين پديده عواقب خطرناكي خواهد داشت. لذا اگر مردم كشورما قادر به تهيه رايانه نيستند و يا امكان دسترسي برايشان فراهم نيست، اين مشكل مشكلي ملي مي‌باشد كه بايد مسئولين به فكر چاره كار باشند. بقيه كشورهاي جهان منتظر ما نخواهند ماند و به جلو مي‌روند. و هر روز فاصله ديجيتالي ما با كشورهاي پيشرو بيشتر مي‌شود. بنابراين بايد هرچه زودتر با اطلاع رساني مناسب، براي جبران عقب ماندگي موجود، در اين زمينه گامهاي بلندي برداشت.
فاصله ديجيتالي، نمادي از بي‌عدالتي در جهان را به رخ خواهد كشيد وزمينه جنگهاي ناخواسته‌اي را ممكن است تحميل نمايد. براي تشخيص فاصله ديجيتالي، ذكر فقط اين نكته كافي است كه در حال حاضر، حجم اطلاعاتي كه بين اروپا و آمريكا جابجا مي‌شود ، حدوداً 162 گيگا بيت در ثانيه و مجموعه اطلاعات جابجا شده بين خاورميانه و آمريكا 7% گيگا بيت در ثانيه است. هيمن مثال به تنهايي، فاصله ديجيتالي بين اروپا و خاورميانه را از نظر دسترسي به اطلاعات 231 برابر نشان مي‌دهد. به عنوان مثالي ديگر، تعداد كاربران اينترنت در كشورها 7/1 ميليون نفر و در كشور كره جنوبي 27 ميليون نفر است. با احتساب جمعيت و درنظر گرفتن ضريب نفوذ اينترنت در كره جنوبي كه نزديك به 42 درصد و در كشور ما 5/2 درصد است، حداقل فاصله ديجيتالي ما با آنها حدود 30 برابر مي‌باشد. در چنين شرايطي، قطعاً مشخص مي‌شود كه براي رسيدن به جامعه مجازي ايده‌ال هنوز راه طولاني در پيش داريم، و معلوم مي‌شود كه تغيير اساسي، بدون توجه به تاخير بخشي از جهان بوجود خواهد آمد و تا دو دهه ديگر براي قسمتهايي از جهان توسعه يافته، عصر مجازي يا جامعه مجازي قابل لمس خواهد بود. مشكلات سرراه رسيدن به تغييرات اساسي، عموماً انساني هستند و اگر بدون توجه به ظرفيت تغيير در انسان اين فناوريها به جلو برود، ممكن است خسارات ناشناخته‌اي داشته باشد و بشريت را تهديد كند و لذا با دقت و آگاهي از فضاي موجود گام به جلو گذاشت.

موج چهارم؛ عصر مجازي:

پيش‌بيني مي‌شود كه تا 20 سال آينده بشر در "عصر مجازي" يا در چهارمين مقطع اساسي تحول تاريخ خود كه موج چهارم نيز ناميده مي‌شود، قرار خواهد گرفت. موج چهارم در حقيقت فرم توسعه يافته عصر اطلاعات و دانش است كه ديگر مشكل عمده بشر در زمينه تامين معاش، تهيه ابزار و دسترسي به دانش و اطلاعات حل شده است و نياز به تغيير و تحول بزرگتري در جامعه بوجود آمده است. با شروع موج چهارم، بشر جامعه جديد و عصر نويني را آغاز خواهد كرد كه اكثر امور در آن جامعه بصورت مجازي خواهند بود،‌ اين عصر جديد بنام عصر مجازي شناخته خواهدشد.
در عصر مجازي بيشتر امور بشر بصورت غير فيزيكي قابل انجام است، مثلاً براي خريد از فروشگاهي دوردست و حتي در كشوري ديگر نياز به حضور فيزيكي خريدار و فروشنده در يك مكان ثابت نيست، براي آموختن دانش، نياز به رفتن مدارس سنتي و يا دانشگاهايي مانند دانشگاه‌هاي فعلي نخواهد بود، يك استاد در آن واحد مي‌تواند در منزل دانشجو در دهها كشور و مكان ديگر آموزش مجازي دهد اين حضور بقدري طبيعي خواهد بود كه دانشجو حضور استاد را در منزلش درك مي‌كند و احساس تخيلي حقيقي در دانشجو بوجود مي‌آيد. پول فيزيكي وجود نخواهد داشت،‌ دوربينهاي مخصوصي كه به سيستم فتومتريك مجهز هستند،‌ از روي قرنيه چشم افراد را شناسائي مي‌كنند و لذا نياز به داشتن كارت شناسائي و كارت اعتباري نيز نخواهد بود و بصورت خودكار بسياري از مسائل روزمره امروزين بشر انجام مي‌شود. بازرگاني مجازي رونق زيادي خواهد يافت و امكان عرضه كالا در هر زمان و در هر كجا،‌ در اولين فرصت ممكن امكانپذير خواهد شد. توليد انبوه محدود مي‌شود و توليد كالاهاي غيرفيزيكي افزايش چشم‌گيري خواهند يافت.
از جمله كالاهاي غير فيزيكي فروش اطلاعات،‌ موسيقي و فيلم هستند كه هم اكنون بخش بزرگي از درآمد دولت آمريكا از همين كالاهاي غير فيزيكي مي‌باشد. در عصر مجازي، تمام اموري كه اين روزها با پيشوند (e) مطرح مي‌شوند داراي پيشوند مجازي (Cyber) خواهند شد. مثلاً‌بانكداري مجازي جايگزين بانكداري الكترونيكي، پول مجازي جايگزين پول الكترونيكي، بازرگاني مجازي جايگزين بازرگاني الكترونيكي،‌ آموزش مجازي جايگزين آموزش الكترونيكي و نهايتاً دولت مجازي جايگزين دولت الكترونيكي كه در موج سوم مطرح شده‌اند، خواهد شد. هزاران شغل جديد مجازي جايگزين شغلهاي سنتي و الكترونيكي امروزه خواهند شد و تعداد مشاغل مورد نياز بيشتر از جمعيت روي كره زمين خواهد شد. نتيجه ابتدايي اين تحول آن است كه فردگرائي و ديكتاتوري از جوامع حذف و كار گروهي و تفكر جمعي كه از طريق رسانه‌اي مانند وب [1] سازماندهي خواهدشد، جايگزين مي‌شود. دانش محوري، اساس اداره جوامع مجازي خواهد شد. و آموزش در طول عمر به عنوان اولين نياز اوليه بشر مطرح خواهد شد و تقريباً تمام امور اداره جوامع امروزي تغيير خواهد كرد و جهان جديدي جايگزين جهان فعلي مي‌شود كه در آن امكان انجام عدالت و داشتن رفاه بيشتر براي همه فراهم مي‌باشد.
در عصر مجازي، تغييرات اساسي در رفتار بشر بوجو خواهد آمد و بعضي از صفتهاي بد مانند دروغگويي، كلاه برداري،‌قتل و غارت و تجاوز به حقوق ديگران و امثال آن به دليل علني بودن همه امور بشر قابل رويت و پيگيري خواهد بود. مردم در جهان مجازي، فرصت شناخت بهتري از جهان و فلسفه وجودي انسان خواهند داشت و به نحو بهتري تربيت خواهند شد و چون از نظر تئوري در عصر مجازي مشكلات معيشتي و تهيه ابزار كار و دانش و اطلاعات وجود ندارد، توجه به مسائل معنوي و مذهب افزايش خواهد يافت.
يكي از مشكلات موجود براي رسيدن به عصر مجازي، مشكل رواني بشر است كه در مقابل تغيير، عموماً واكنش منفي نشان مي‌دهد. اين واكنش، همين حالا هم مشكلاتي را در جهان بوجود آورده است و مربوط به يك كشور خاص هم نيست. مثلاً در كشور امريكا، فناوري بسيار جلوتر از سواد عمومي جامعه به جلو مي‌رود، يعني مردم آمريكا با وجودي كه ابزارهاي مناسبي در اختيار دارند، از آنها استفاده مناسب نمي‌كنند. در حقيقت سيستم آمريكا عقب‌تر از تحولات تكنولوژيكي حركت مي‌كند. لذا، ‌آنها برنامه آموزشهاي عمومي در معرفي حتي تكنولوژيهاي موجود را هم ندارند. براي همين در حالي كه 70 درصد مردم آمريكا امكان دسترسي به شبكه‌هاي با پهناي باند زياد را هم اكنون دارند و تا پايان سال 2002 اين امكانات براي 90 درصد آنها فراهم است فقط 9 درصد مردم آن هم با ضريب پايين‌تر از اين شبكه استفاده مي‌كنند.
لذا، مشخص مي‌شود كه آموزش و ايجاد فرهنگ يكي از مسائل مهم در توسعه فناوري اطلاعات مي‌باشد كه بايد مشكلات مرتبط با آن شناخته و حل شود. مشكل بعدي حتي در كشورهاي توسعه يافته، مربوط به افراد سالخورده و مسوولين سابقه‌دار كه تجربيات سنتي را با خود دارند و تسليم فناوري‌هاي نوين نمي‌شوند و در مقابل تغيير مي‌ايستند و مراحل توسعه را با تاخير مواجه مي‌سازند، مي‌باشد. در جوامع سنتي و عقب افتاده، اين وضع به مراتب بدتر است و عدم اطلاع حاكمان دولتها از مزاياي اين پديده‌ها سبب تاخير در توسعه دانش و رشد اقتصادي در آن جوامع مي‌شود. از اينگونه اشكالات و مسايل، در طول تاريخ بشر فراوان ديده شده و اين مشكلات ادامه هم خواهد داشت. وظيفه دانشمندان و محققين است كه اينگونه مسايل را در جامعه مطرح و در حد توان از مسئولين بخواهند تا استفاده از آنها را در جامعه عملي سازند.
براي كشوري مانند ايران كه هنوز در وسطهاي موج دوم قرار دارد و موج سوم را هم جذب و درك نكرده است، اطلاع از وضعيت جهان در عصر مجازي بسيار با اهميت مي‌باشد. شايد مسؤلين اداره كشور با اطلاع از اتفاق عصر مجازي به بحراني بودن وضعيت كشورمان در اين زمينه پي‌ببرند و با حركت پرشتاب، توسعه فناوري اطلاعات و انداختن انديشه موج چهارم،‌ برنامه‌اي پرشي براي عبور سريع از موج سوم و رسيدن به موج چهارم را تدارك ديد. در صورت موفقيت در چنين برنامه‌اي، مي‌توان بخشي از عقب ماندگي را جبران وحتي از بسياري از كشورهايي كه هنوز با اين مفاهيم آشنايي ندارند جلو افتاد. [2]
     
#20 | Posted: 5 Apr 2014 20:25
10 راهكار برای مذاكرات و معاملات تجاری





در اینجا برای شما چند راهکار در معامله را ذکر می کنیم. به این نکته ها خوب دقت کنید و آن ها را در مغزتان حک کنید.
۱- هیچگاه اولین پیشنهاد را شما ندهید
بسیار ساده است، اینطور نیست؟ تا آنجا که می توانید، در هر موقعیتی هم کهبرای معامله قرار دارید، اولین پیشنهاد را شما ندهید. ببینید که طرفمقابلتان اهل کجاست و با این کار تا حدودی می توانید بفهمید که مایل استچقدر جنس را معامله کند. اگر طرف شما با یک پیشنهاد بزرگ جلو آمد، نشان میدهد که ممکن است معامله انجام نشود و آنها راهشان را بکشند و بروند چونسنگ بزرگ همیشه نشانه نزدن است. با رعایت این نکته می توانید از قصد و نیتطرفتان باخبر شوید.
۲- همیشه دو خریدار را در کنار هم قرار دهید
کاری که به شما خیلی قدرت عمل می دهد این است که همیشه برای یک جنس مشخصدو خریدار را کنار هم قرار دهید. چه در کار باشد و چه در زندگی یا عشق،اینکه دو نفر خواستار شما باشند همیشه باعث افزایش قدرت شما می شود.
۳- همیشه قیمت بالاتری بدهید
همیشه قیمتی بالاتر از قیمت واقعی خودتان اعلام کنید، اما نه اینقدر بالاکه کسی حتی برای نگاه کردن هم جلو نیاید چون با اینکار فقط یک طمعكار جلوهخواهید کرد.
۴- هیچوقت خود را مشتاق نشان ندهید
هر چقدر هم که به نظرتان معامله عالی باشد و کلی با آن سود کرده باشید وبسیار خوشحال باشید، هیچوقت چهره خود را شاد و مشتاق به طرف مقابل نشانندهید. چون با اینکار درونتان را به آنها نشان خواهید داد و این اصلاً خوبنیست. همیشه خونسرد و آرام باشید.
۵- همیشه برای ترک معامله آماده باشید
اصلاً مهم نیست که چقدر دوست دارید آن معامله انجام شود، باید همیشه خودرا برای سر نگرفتن معامله هم آماده نشان دهید. ممکن است این سخت ترین کاردر طی یک معامله باشد، اما گاهی بسیار به نفع شما خواهد بود. اگر می بینیدکه معامله ای درست نیست و ممکن است سرتان کلاه گذاشته شود، می توانیدسریعاً کناره گیری کنید.
۶. فکر کنید که طرف معامله به شما نیاز دارد
یکی از سخت ترین قسمت های معامله این است که شما فکر کنید طرف شدیداً بهشما نیاز دارد. اگر اینطور فکر نکنید، اعتمد به نفستان پایین خواهد آمد. همیشه در ذهنتان مجسم کنید که طرف معامله عمیقاً خواستار کالای شماست.
۷- یاد بگیرید که ساکت بمانید
گاهی اوقات وقتی پیشنهادی به شما ارائه می شود، خیلی مهم است که جوابینداده و چیزی نگویید. برای ۳۰ دقیقه، ۹۰ دقیقه، یک ساعت، برای هر چقدر کهشده دهانتان را باز نکنید. سکوتی ناراحت کننده ایجاد کنید و طرف مقابلبرای شکستن این سکوت جزئیات بیشتری بیان خواهد کرد. شما ساکت بمانید،کناره گیری نکنید اما فقط به آنچه که طرف مقابل بازگو می کند گوش فرادهید.
۸- در مورد همه چیز تحقیق کنید.
چه با دانستن در مورد گذشته طرف معامله تان باشد، چه اتفاقاتی که در مغازهمی افتد یا تحقیق در مورد کالای مورد نظر باشد، همیشه بدانید که در چهمورد می خواهید صحبت کنید.
۹- هیچوقت در وسط کار معامله را بر هم نزنید
در معاملات همیشه تخفیف و امتیاز دهی صورت می گیرد. مهم نیست که از چقدرمی گذرید تا معامله را تمام کنید، اما مهم این است که معامله نباید بر همبخورد. هر چند که ممکن است آخر کار اصلاً رضایت زیادی از آن معامله نداشتهباشید.
۱۰- همیشه مودب باشید
مهم نیست که طرف مقلبلتان با شما بد حرف می زند یا کالایتان را تحقیرمی کند، شما هیچگاه خونسردیتان را از دست ندهید و به طرف مقابل فحش و بد وبیراه نکشید. با بدرفتاری چیزی جز شرمندگی نصیبتان نخواهد شد.
کار را به نماینده تان بسپارید!
ممکن است هر چند بار هم که این مقاله را بخوانید باز احساس کنید که هنوزدر معامله استاد نشده اید. بنابراین در اینجا به آخرین توصیه اشاره می کنمکه از تمام این نکات با ارزش تر است: اگر شک دارید، یا حوصله این کارها راندارید، نماینده ای برای خود پیدا کنید که این کارهایتان را انجام دهد. این نماینده هر کسی می تواند باشد، یک وکیل حقوقی یا یکی از همکارانباتجربه، ولی به هر حال مسئله مهم این است که اگر حوصله ندارید به هیچ وجهاین کار را خودتان انجام ندهید
۲۰روش برای تحت تاثیر قرار دادن رئیس اداره
همه می خواهند به بهترین وجه در محل کار ظاهر شـوند تا اطـمینـانیـابند که پله های ترقی را طی خواهند کرد و ترفیع رتبه خواهند گرفت. دراین مورد فکر کنید، چه کـاری باید بکنید تا بتوانید از سایرین جلو افتادهو نظرها را جلب کنید؟
تصور ما بر این است كه برای جلو افتادن از سایرین، حتماً بـایدکارهایی عجیب و بـاورنـکردنی انجام دهیم و تا آنـجـا که مـی تـوانـیـم کارکنیم. اگر چه درازای كلیه این زحمات حقوق دریافت خواهیم کرد، اما این کافینیست. یک نكته را برایتان بازگو میكنم، چه در زندگی خصوصی و عاطفیتان وچـه در زندگی کاریـتـان، فقـط جـزئـیـات مـهـم هسـتـنـد. ایـنــکـه لباسیمناسب بپوشید، تـلفـن هـای خصوصیتان را کوتاه کنید و در کارهای گروهی شرکتکنیدممکن است بسیار موثر باشد. در ایـنجا به مواردی اشاره خـواهیم کرد، کهبا انجام آنها صد در صد مورد توجه رئیس قرار خواهید گرفت.
ظاهرخوب داشته باشید
کیف دستی با خود حمل کنید
اینکه هر روز با کیف دستی وارد و خارج شرکت شوید به دیگران این احساس رامیدهد که شما در کارتان فعال هستید، حتی اگر پشت میز کارتان هم نباشید. ممکن است این کیف را فقط برای حمل ناهارتان به دست گیرید، اما تاثیر بسیارخوبی خواهد گذاشت.
صاف بنشینید
صاف نشستن و صاف و با غرور ایستادن علائم فیزیکی هستند که نشان می دهندشما فردی با اعتماد به نفس بالا هستید. نگذارید که دیگران شما را درحالیکه جلوی کامپیوتر خمیده شده اید ببینند، مگر اینکه حین اضافه کاریباشید و دیگر توانایی صاف نشستن را نداشته باشید.
وقت شناس باشید
هیچ کس دوست ندارد که برای کسی منتظر بایستد، پس سعی کنید که همیشه سر وقتباشید. من همیشه به دوستانم می گویم: "انتظار نداشته باشید که زود بیایم،اما دیر هم نمی آیم." وقت شناس باشید.
زندگی خصوصیتان را وارد کار نکنید
کار خوبی که یک کارمند می تواند انجام دهد این است که زندگی خصوصی خود رااز کار جدا کند، یعنی تا زمانی که در محل کار است کاملاً متوجه و درگیرکار باشد و وقت
خود را مثلاً به تلفن های مداوم به نامزدش نگذراند.
نگران نباشید، خوشحال باشید
لبخند زدن مسری است، این باعث می شود که دیگران کمتر از شما شاکی باشند، به خصوص زمانی که کاری اشتباه انجام داده باشید.
خوب لباس بپوشید و خوشبو ظاهر شوید
همیشه با خود آدامس های نعنایی یا شانه جیبی داشته باشید كه بسیارمفید است. مهم نیست دیگران چه می گویند، اما به یاد داشته باشید که مردمهنوز از روی ظاهر در مورد افراد قضاوت می کنند. پس خوب لباس بپوشید .
محیط کارتان را تمییز و منظم نگاه دارید
اینکه میز کارتان را همیشه منظم و تمییز نگاه دارید و همه ورق ها را سرجای خود بگذارید راه خوبی است تا به رئیس خود بفهمانید که شما در همهکارها فردی منظم هستید.
حرف های خوب بزنید
بدانید که در مورد چه صحبت می کنید
نگاهی به روزنامه صبح بیاندازید، از پیشرفتهای جدید در زمینه کاری خودآگاه شوید و بدانید که در کارتان چه می گذرد. اینکه همیشه اطلاعات خود رابیشتر کنید، در صحبت کردن شما بسیار کمک خواهد کرد.
در هنگام صحبت از دستانتان هم کمک بگیرید
نترسید که هنگام صحبت کردن از دستانتان هم کمک بگیرید. حتماً لازم نیست کهیک ایتالیایی باشید تا قادر به انجام این کار باشید، خیلی طبیعی رفتارکنید.
همیشه یک لطیفه آماده تعریف داشته باشید
اگرچه دوست نخواهید داشت که دلقک شرکت باشید، اما خوب است که در زمان مناسب جوک و لطیفه هم تعریف کنید.
غیبت کردن را کنار بگذارید
هرچند که ممکن است خیلی کار سرگرم کننده ای باشد، اما غیبت کردن مثل سمیکشنده می تواند کارتان را به سرعت از دستتان خارج کند. دست از این کارهابرداشته و کاری به زندگی خصوصی دیگران نداشته باشید.
یاد بگیرید که گاهی هم لازم است حرف نزنید
گاهی اوقات بهترین و عاقلانه ترین کار این است که صبر كرده و حرفی نزنید. اگرچه وقتی حرف ارزشمند برای زدن دارید خوب است که در بحث شرکت کنید، امااگر میخواهید مدام حرف های تکراری صد سال پیش را در یک بحث به میان بکشید،بهتر است که اصلاً چیزی نگویید. با اینکار حتی ممکن است دیگران تصور کنندکه مشغول فکر کردن به حرف های آنها هستید و این خیلی خوب است و به یادداشته باشید که در یک بحث هیچگاه سر دیگران فریاد نزنید.
لاف نزنید
هیچ کس علاقه ای به افراد خود ستا و لاف زن ندارد. پس متوجه باشید که چهمیگویید و مدام کارهایی را که انجام داده اید را بزرگنمایی نکنید.
خوب باشید و کارهای خوب بکنید
اضافه کاری کنید
اگر اینکه همیشه دنبال کار بیشتر باشید و کار بیشتر از رئیس طلب کنید واین برایتان به صورت عادت در بیاید، مطمئن باشید که رئیس حتماً متوجه اینمسئله خواهد بود به خصوص زمانی که می خواهد ترفیع رتبه ای بدهد شما درذهنش خواهید ماند. نگران پولش هم نباشید، هیچ زحمتی بی جواب نمی ماند.
هیچگاه با یکی از همکارانتان وارد مسائل عاشقانه نشوید
من نمی دانم که چقدر این منشی جدید ممکن است جذاب باشد یا همینطور یکی ازهمکارانتان، اما توصیه می کنم که طرفش نروید. این ممکن است از سردردها وقلبدردهای آتی جلوگیری کند.
همیشه کنترل خود را در دست داشته باشید
نمی گویم باید در بحث با همکارانتان اصلاً ناراحت یا نگران نباشید، میگویم هیچ گاه کنترل خود را از دست ندهید. این باعث می شود که زیر دستانتاناحترام بیشتری برایتان قائل شوند و بالا دستتان هم تحت تاثیر قرار خواهدگرفت.
مراقب باشید که چه سایت هایی را در اینترنت بررسی می کنید
بدانید که در محیط کار همیشه باید به فکر کار باشید. پس حتی در زمانبیکاریتان هم نباید خود را مشغول بازرسی سایت های نا مربوط کنید.
با همکارانتان خوش رفتار باشید
نباید بیش از حد فضول جلوه کنید، اما به یاد داشتن تاریخ تولد و آخرینخبرها در مورد همکارانتان بسیار خوب خواهد بود و آنها را به شما علاقه مندخواهد کرد.
گاهی یک رهبر باشید
از اینکه در مواقع خاص پست رهبری بگیرید واهمه نداشته باشید. وقتی یکی ازهمکاران قدیمی در حال بازنشست شدن است، یک مهمانی خداحافظی برای او ترتیبدهید و... همیشه برای این کارها داوطلب باشید و با اینکار دیگران به سرعتبه شما علاقه مند خواهند شد.
به قوانین و سیاست های شرکت احترام بگذارید
همیشه در هر شرکتی یک سری قانون وجود دارد که کارکنان همه موظف به اطاعتاز آن هستند. پس به یاد داشته باشید که هیچگاه قوانین شرکت را زیر پانگذارید.

یک کار خوب
همیشه جزئیات هستند که تصویر بزرگ را می سازند. با رعایت کردن این مواردکوچک، خواهید توانست که تصویر خود را نزد رئیس و همکارانتان هر چه بهترکنید. پس به هوش باشید. شما را روی نردبان ترقی ببینیم!
     
صفحه  صفحه 2 از 6:  « پیشین  1  2  3  4  5  6  پسین » 
علم و دانش انجمن لوتی / علم و دانش / Management science | علم مدیریت بالا
جواب شما روی این آیکون کلیک کنید تا به پستی که نقل قول کردید برگردید
رنگ ها  Bold Style  Italic Style  Highlight  Center  List       Image Link  URL Link   
Persian | English
  

 ?
برای دسترسی به این قسمت میبایست عضو انجمن شوید. درصورتیکه هم اکنون عضو انجمن هستید با استفاده از نام کاربری و کلمه عبور وارد انجمن شوید. در صورتیکه عضو نیستید با استفاده از این قسمت عضو شوید.



 
Report Abuse  |  News  |  Rules  |  How To  |  FAQ  |  Moderator List  |  Sexy Pictures Archive  |  Adult Forums  |  Advertise on Looti

Copyright © 2009-2019 Looti.net. Looti.net Forum is not responsible for the content of external sites