تالارها ثبت نام نظرسنجی جستجو موقعیت قوانین آخرین ارسالها   چت روم
علم و دانش

Management science | علم مدیریت

صفحه  صفحه 4 از 6:  « پیشین  1  2  3  4  5  6  پسین »  
#31 | Posted: 5 Apr 2014 20:31
مدیریت و کنترل پروژه





"استفاده از سیستم مدیریت ارزش بدست آمده برای مدیریت پروژه های نرم افزاری"
کوئنتین فلمینگ(Quentin W. Fleming) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value) چنين می گويند:

حتی اگر 15 درصد يک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم(سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید.
اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند.
دستاورد نهایی، پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید.
2. کلیات
بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است.

3. مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value

الف – تاریخچه
ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد.
اثراجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند.
مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند.
یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DOD (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی (AFIT) پیشنهادشده است .
در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.


ب – مفاهيم مدیریت ارزش بدست آمده

قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work Breakdown Structure) می باشد.


ب – 1 ) ساختار شکست فعاليت (WBS)

یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).
WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.

WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.

در ضمیمه 1 نمونه استانداردی از یک مثال WBS برای یک پروژه از دسته بندی توسعه نرم افزار نشان داده شده است.
پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.


ادامه بحث ساختار شکست فعاليت (WBS) پروژه نرم افزاری؛
مشخصات بسته کاری(Work Package)

هنگامی که این وظایف(وظایف شکسته شده در بخش قبلی) با پایین ترین سطح، زمانبندی شده و به خود هزینه اختصاص می دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نیاز و مسؤولیت فردی برای تکمیل آن، بسته کاری(Work Package) را تعریف می کنند. تعریف بسته کاری به مدیریت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگی حیاتی دارد. یک بسته کاری(Work Package) باید مشخصات زیر را داشته باشد:

1- بسته کاری(Work Package) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.
2- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.
3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.
4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.
5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.
6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.
7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.
شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری، اندازه گیری نمود.
در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی، به طور ساده ای تشریح شوند.



ب – 2 ) توضيح عبارات و اصطلاحات مديريت EV

در مدیریت ارزش بدست آمده، 3 کمیت معیارها و قالبهای اساسی برای اندازه گیری بازدهی هزینه می باشند؛ این کمیتها از مجموع هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی در فازها(مراحل)ی زمانی محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکیج های کاری هستند(از این پس عبارت پکیج کاری به جای بسته کاری به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:
1- هزینه بودجه بندی شده برای کار برنامه ریزی شده(BCWS) یا ارزش طراحی شده(یا برنامه ریزی شده)
2- هزینه بودجه بندی شده کار انجام شده(BCWP) یا ارزش بدست آمده
3- هزینه واقعی کار انجام شده(ACWP) یا هزینه واقعی کار تمام شده
مقادیر بالا که در شکل 2 نشان داده شده اند، به صورت زیر تعریف می شوند:

Budgeted Cost of Work Scheduled )BCWS)
مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار در یک دوره زمانی معین.

Budgeted Cost of Work Performed )BCWP)
مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج های کاری ناتمام.

Actual Cost of Work Performed )ACWP)
هزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.
ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکميلی مديريت EV

از سه کمیت توضیح داده شده در قسمت قبلی، می توان بودجه بندی کل برنامه را همچون تعیین کارآیی زمانبندی-هزینه و تدارک هزینه برآورد شده پروژه ای که در حال تکمیل است، مشخص کرد.
پنج عبارت اضافی نیز، جهت ثبت بازده هزینه و زمانبندی و بودجه برنامه، به صورت زیر تعریف می شوند:

Performance Measurement Baseline)PMB)
بیس لاین اندازه گیری کارآیی
مجموع BCWS کل پکیج های کاری برای هر دوره زمانی، که برای کل مدت برنامه محاسبه می شود. PMB طرح بودجه بندی بر مبنای مراحل زمانی(فازهای زمانی) را در برابر بازده محاسبه شده پروژه ارائه می کند.
Budget At Completion )BAC)
بودجه تکمیلی
مجموع کل بودجه های تخصیصی به یک برنامه، علاوه بر PMB؛
معمولاً مبالغی از ذخیره مدیریت کنار گذاشته می شود که جزئی از کل بودجه برنامه بوده و به پکیج های کاری خاصی اختصاص نمی یابد و برای اهداف کنترلی مدیریت ذخیره می شود. BAC، مشتمل بر کل ذخیره های مدیریتی علاوه بر PMB است.

Schedule Variance )SV)
انحراف زمانبندی
این کمیت از تفاوت میان کار زمانبندی شده (BCWS) و کار انجام شده حقیقی با بودجه تعیین شده (BCWP) به دست می آید. انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

Cost Variance )CV)
انحراف هزینه
اختلاف میان هزینه برنامه ریزی شده برای کار انجام شده(BCWP) و هزینه واقعی ناشی از انجام کار(ACWP).
CV هم ارزش حقیقی(به واحد دلار) هزینه های بالاسری(overrunning) و هم غیر بالاسری(under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه نشان می دهد.

Estimate At Completion)EAC)
برآورد تکمیلی
این کمیت، هزینه های واقعی تحمیلی پروژه تا زمان حال، به اضافه برآوردی از هزینه های کارهای باقیمانده می باشد. در لحظه شروع پروژه BAC و EAC مساوی هستند؛ این تنها ACWP نامساوی با BCWP است که باعث ایجاد عدم تعادل میان EAC و BAC می شود.


ب- 4) کار با EV
ايجاد برنامه جامع پايين به بالا(Bottom-Up)
باید فرایندهای بحرانی را بگونه ای ترکیب کنیم که هم شامل محدوده کاری مشخص زمانبندی و منابع برآوردشده شوند و همچنین یک برنامه یکپارچه پایین به بالا از اجزاء(سلولها) اندازه گیری شده با تشریح کامل، بوجود آید که برنامه های محاسباتی کنترل(Control Account Plans : CAPs) نامیده می شوند. مدیریت پروژه بر مبنای ارزش بدست آمده مطابق CAPهای تفصیلی، اجرا می گردد به طوریکه در نتیجه، طراحی رسمی(Formal) و پایین به بالای پروژه بدست می آید. CAPهای منفرد، یکپارچگی تمامی فرایندهای بحرانی همچون "محدوده کاری"، "برنامه ریزی"، "زمانبندی"، "برآورد و تخمین" و "اجازه اختیار" را بازنمایی می کنند.
اندازه گیری بازده(Performance) در CAPهای تفصیلی جای می گیرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهای تفصیلی انعکاس می یابد، بدست می آید. در اصل، هر CAP پروژه یک زیر پروژه از کل پروژه ای است که توسط یک مدیر CAP، "مدیریت"، "اندازه گیری" و "کنترل" می شود.

زمانبندی رسمی CAP ها
هرکدام از CAP های تعریف شده، باید بهمراه یک سیستم زمانبندی رسمی(formal)، برنامه ریزی و زمانبندی شوند.

تخصیص هر CAP به یک واحد اجرایی جهت بازده(کارآیی)
بمنظور حصول بازده، هرکدام از CAPهای تعریف شده باید به یک اجرای کاربردی پایدار، تخصیص یابند. این تخصیص بطور مؤثری، متعهد اجرا در جهت نظارت بر بازدهی و اثربخشی هر CAP می شود.

فراهم کردن یک baseline که CAP ها را خلاصه می کند
باید یک baseline برای اندازه گیری بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه ای که مجموع CAP های تشریح شده را بازنمایی کند.

اندازه گیری بازده در برابر زمانبندی
باید بازده زمانبندی پروژه را در برابر زمانبندی برنامه ریزی شده و اصلی پروژه، بطور متناوب اندازه گیری کنیم.

اندازه گیری اثربخشی هزینه در برابر هزینه های تحمیلی
باید بصورت دوره ای، میزان اثربخشی بازده پروژه را طوری اندازه گیری کنیم که رابطه میان EV اجرایی پروژه و هزینه های تحمیلی جهت دستیابی به EV را مشخص کند.

پیش بینی هزینه های نهایی بر اساس بازده
باید بصورت متناوب، نیازمندیهای هزینه نهایی پروژه را بر اساس بازده آن در برابر برنامه ریزی، پیش بینی نماییم.
     
#32 | Posted: 5 Apr 2014 20:31
استراتژی نت كارخانه كلیدی برای افزایش سود دهی





نگهداری و تعمیرات مناسب از تجهیزات كارخانه می تواند بطور قابل ملاحظه ای باعث كاهش هزینه كلی عملیات و افزایش بهره وری كارخانه شود . هرچند از دید بسیاری از پرسنل مدیریتی عملیات نگهداری و تعمیرات پر هزینه به نظر می رسد ، ولی با یك نگاه خوش بینانه و مثبت می توان نشان داد كه این گونه فعالیتها باعث سود دهی بیشتر می شود . كلید این نگاه صحیح در قالب یك دور نمای جدید و با نام روش نگهداری و تعمیرات پرواكتیو (نت فوق فعال) جای دارد. با بازنگری راههای مشابه و متداول نگهداری و تعمیرات ، می توان نت را به حالتهای پیشگیرانه ، پیشگویانه و پرواكتیو (فوق فعال) تقسیم بندی نمود . در اغلب سازمانها جهت اجرای نگهداری و تعمیرات ، روشی محتاطانه و متكی به روشهای معمولی و مرسوم نت را در پیش می گیرند و جهت پرهیز از مشكلات پیچیده و مشكلات احتمالی از اجرای روشهای جدید امتناع می ورزند. از این رو یك رویكرد جدید به وظیفه نت ، نه تنها نت را برای نگهداری ، بلكه برای بسط فرایند سیستم عملیاتی كارخانه منظور می كند ، بنابراین بیش از بازسازی یا سعی به برگرندان تجهیزات به كاردهی اولیه ، یك طراحی مجدد میتواند با هدف بسط فرایندها و كاردهی كارخانه ، تجهیزات و یا هر سیستم ، مطرح شود . این مقاله در مورد گزینه ای دیگر از نگرش بر وظیفه تعمیرات و نگهداری و تعمیرات و اینكه چگونه می توان فعالیتهای نت را انجام داد تا سبب افزایش سوددهی گردد ، بحث می كند. این نگرش و ایده می تواند متفاوت با دیگر فلسفه های رایج نت باشد ، ولی این نگرش می تواند به عنوان یك طرز فكر با ارزش برای چشم اندازی به هزاره جدید مطرح باشد ...
مقدمه : تعریف نگهداری و تعمیرات (نت) اغلب بعنوان مجموعه فعالیتهایی كه انجام می شوند تا قابلیت اعتماد و یا كاركرد صحیح یك تجهیز را تضمین نمایند ، مطرح است .از دید و منظر بسیاری از مردم نت فعالیتی است كه در یك سازمان انجام می شود تا قابلیت كاركرد سازمان را برای انجام وظایف محموله تضمین نماید و یا در هنگام خرابی هر دستگاه و یا تجهیز آنرا تعمیر نماید و یا تجهیزاتی كه مشغول به كار و تولید هستند را در وضعیت عملیاتی نگه دارند و در نهایت هر تجهیزی را به شرایط عملكرد اولیه خود بازگرداند . سالهاست كه راهبردهای جدید و متعددی به اجرا گذاشته شده است و از جمله آنها می توان به راهبردهای نت كه برای حل مسائلی كه موجب شكست(از كار افتادن) تجهیزات می شود ، اشاره نمود . برخی از این راهبردهای نت رایج را می توان به شرح ذیل بیان نمود :
1- نگهداری و تعمیرات (نت) اضطراری : این روش یكی از اولین روشهای نگهداری و تعمیرات (نت) است كه در صنایع انجام می شود .در این روش كه كاملا خنثی (غیرقابل برنامه ریزی) است و فقط در هنگام خرابی تجهیزات اینگونه نت نقش ایفا می كند . این راهبرد دارای وظایف دائمی نگهداری و تعمیرات (نت) نیست و همچنین با نام راهبرد نت غیر برنامه ای قابل نامگذاری است و برای بهتر شدن وضعیت كارخانه و تولید ، نت اصلاحی بر روی تجهیزات انجام می شود .بنابراین ، اینگونه فعالیتها می تواند مجموعه ای از فعالیتهای تعمیر ، بازسازی و جایگزینی مجموعه ها باشد . این راهبرد برای اعمال فعالیتهای نت اصلاحی و هنگامی كه فقط جهت رفع یك خرابی و رفع توقف كار یك دستگاه مورد نظر باشد ، كاربرد دارد .
2- نگهداری و تعمیرات (نت) پیشگیرانه : این راهبرد نگهداری و تعمیرات (نت) بر پایه زمان استوار است و در آن براساس دوره های زمانی از پیش تعریف شده ، تجهیزات از خط تولید خارج و مورد بازرسی قرار می گیرند . براساس بازرسی چشمی تعمیرات لازم انجام و تجهیزات دوباره به خط تولید باز برمی گردند . بنابراین براساس این راهبرد نگهداری و تعمیرات (نت) تعویض قطعات ، بازسازی و تعمیر اساسی یك ماشین در دوره زمانی قطعی بوده و صرف نظر از شرایط كاركردی دستگاه ، در زمان مقرر عملیات لازمه بر روی آن انجام می شود . هرچند این یك استراتژی مناسب بوده ولی حتی یك خطای پنج درصدی در برآورد زمان مناسب تعمیر می تواند باعث افزایش زیاد هزینه های كارخانه گردد . با این اوصاف برخی از اینگونه فعالیتهای پیشگیرانه همانند تنظیمات ، كالیبراسیون و بازرسیهای سالانه (دو سالانه) دیگهای بخار ضروری و جزء الزامات می باشد .
3- نگهداری و تعمیرات (نت) پیشگویانه : این روش براساس توجه بیشتر به شرایط و وضعیت دستگاه استوار می باشد كه در این روش با استفاده از وسایل اندازه گیری دقیق ، شرایط دستگاه و تجهیزات را بررسی و زمان از كارافتادگی آن را پیش بینی می كنند و سپس عملیات لازم را برای جلوگیری از بروز این حالت را انجام می دهند .تكنیكهای پیشگویانه همانند روش آنالیز ارتعاشات ، تصاویر حرارتی مادون قرمز ، عیب یابی فراصوتی و مانند اینها ، پیش بینی شرایط دستگاه و تصمیم بر تعمیر لازم را ممكن ساخته است . جدای از تكنیكهای فنی پیش گویی ، تكنیكهای آماری پیش گویی ، مشاهده كاركردی تجهیز و یا به بیان دیگر حس انسانی در تعریف شرایط دستگاه موثر است .
4- نگهداری و تعمیرات (نت) پرواكتیو(حرفه ای فعال) : این روش با سه روش قبلی كه بیان شد تفاوت داشته و می تواند بعنوان یك راهبرد جدید نگهداری و تعمیرات (نت) مطرح شود . نت پیشگیرانه كه پایه آن بر اساس دوره های زمانی استوار است و نت پیشگویانه كه پایه آن براساس مراقبت وضعیت استوار است با نت پرواكتیو تفاوت داشته و اساس اینگونه روش با پایه مراقبت وضعیت و اصلاح ریشه ای عوامل خرابی تجهیزات تمركز دارد . همچنین راهبرد نت پرواكتیو برای افزایش عمر مفید تجهیزات با رسیدن به حداكثر دقت در عملیات طراحی شده است .
انواع راهبردهای نگهداری و تعمیرات (نت): بغیر از این راهبردها ، راهبردهای دیگر نگهداری و تعمیرات (نت) وجود دارند كه با توجه به فرایند كارخانه ها طراحی شده اند . در سالهای اخیر به سرعت علاقه زیادی در مورد نگهداری و تعمیرات (نت) مبتنی بر قابلیت اعتماد RCM بویژه در صنایع هوایی ایجاد شده است . RCM یك فرایند ساختاری برای شناسایی راهبردهای نگهداری و تعمیرات (نت) تجهیزات است و این راهبرد برای سامانه های فیزیكی كه دارای عملكرد پیوسته و مطمئن هستند ، مورد نیاز می باشد . پس بنابر این هدف RCM ، تشخیص تجهیزات حساس و بحرانی در هر فرایند می باشد. همچنین این راهبرد متكی به اطلاعات فنی بوده و با لحاظ نمودن راهبردها و خروجیهای نت پیشگیرانه و پیشگویانه در سازمان ، عمل می نماید. خروجیهای سامانه RCM باعث صرفه جویی قابل ملاحظه منابع ، زمان و انرژی در سازمان می گردد . این فرایند در هنگامی كه براساس دستورالعملهای مرجع فنی عمل می نماید وقت و هزینه فراوانی را می طلبد . راهبرد دیگری كه متكی به تحلیل سابقه خرابی است RCFA نام داشته و پایه آن بر تحلیل ریشه ای عوامل خرابی ها استوار است . RCFAبراساس نوع خرابی تجهیزات ، عملیات اصلاحی خاص و معینی را مطرح می نماید. مهمترین هزینه ها در این فرایند مرتبط با زمان انجام فعالیتهای بازدید و نت توسط پرسنل تعمیراتی می باشد .پس بنابراین RCFA زمانی عیوب تكراری زمانبر و پرهزینه در فرایند تولید وجود دارد می تواند گزینه مناسبی جهت سیستم نت باشد . در RCFA صرف هزینه های آموزشی جهت بالا بردن مهارت و دانش فنی پرسنل نت و همچنین صرف هزینه جهت جمع آوری و پردازش اطلاعات فنی و تعمیراتی توصیه می گردد.
محدوده تغییرات نگهداری و تعمیرات (نت) : در سالیان اخیر، نت اهمیت روز افزونی در صنایع پیدا نموده است و نقش نت در عملیات كارخانه جایگاه ویژه ای پیدا كرده است . امروز دیگر مدیران ارشد نقشی بالاتر از وظیفه سرپا نگهداشتن تجهیزات و یا تعمیر آنها را در زمان مورد لزوم ، برای نت متصور هستند . امروزه بیشتر مدیران به نت بعنوان یك فاكتور مهم تاثیرگذار روی تمامی پارامترها همانند اثربخشی سیستم بازرگانی ، ملاحظات زیست محیطی ، بازده انرژی ، كیفیت محصولات و خدمات ارائه شده ، خدمات پس از فروش و ... می باشد و نه تنها به عنوان هزینه ها و ملاحظات داخلی كارخانه به نگاه می كنند ، بلكه با تغییر شرایط رقابتی و بازرگانی و میزان نیاز به عملیات نت را نیز مجددا برنامه ریزی می كنند . در حالت كلی سیر تكاملی نت در سه · نسل اول (دهه 1930 الی1940 میلادی) ،
· نسل دوم (بین دهه های 1950 ال 1970 میلادی) · نسل سوم ( از سال 1980 تاكنون) قابل دسته بندی است .
سیر تكاملی نت تابع تحولات صنعت بوده است . نسل اول مربوط به روزهای آغازین صنعت كه سطح مكانیزه بودن صنعت كم بوده است می باشد . تجهیزات كارخانجات ساده و تعمیر آنها در زمان كم امكان پذیر بود . لذا زمان از كار افتادن ماشینها ناچیز بوده فلذا موضوع نت برای مدیران ارشد از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوار نبوده است . پیچیده تر شدن تجهیزات و طراحی كارخانجات و گرفتارهای مرتبط با این موضوعات سبب پیدایش نسل دوم گردید . با درخشش بیشتر مكانیزاسیون در صنایع ، تجهیزات پیچیده و پیچیده تر شدند . لذا تعمیر و نگهداری ماشین آلات و تجهیزات به مهارت و زمان بیشتری نیاز داشت . با افزایش این وابستگی ، اهمیت زمان از كار افتادگی ماشین آلات و تجهیزات برای مدیران واضح تر گردید . پرسنل درگیر با ماشین آلات نیز پذیرفتند كه باید به گو نه ای از پیشامد این عیوب جلوگیری كرد و تمام این موضوعات سبب گردید كه زمینه نت پیشگیرانه فراهم شود . با افزایش هزینه های تعمیرات و نیز زمان اجرای عملیات نت ، علاقه زیادی بر برنامه ریزی نت و دیگر سیستمهای كنترلی ایجاد گردید . در شروع دهه 1980 میلادی ، با رشد مكانیزاسیون و اتوماسیون در كارخانه ها ، بوجود آمدن یك خرابی ناچیز در تجهیزات پیچیده ، تمام عملیات یك كارخانه را تحت تاثیر می گذاشت . این موضوع به این مفهوم بود كه هر خرابی ناخواسته می تواند تاثیر جدی بر روی قابلیت اعتماد و قابلیت دسترسی كل قسمتهای یك كارخانه داشته باشد . براین اساس تفاوتهای اساسی مابین نسل اول ، نسل دوم و نسل سوم عبارتند از :
1. امروزه علاوه بر دسترس بودن و آماد بكار بودن تجهیزات ، توجه زیادی بر روی قابلیت اعتماد وجود دارد.
2. عاملی برای كاهش به سمت صفر زمان از كار افتادگی تجهیزات وجود دارد .
3. برای تحقق اهداف نگهداری و تعمیرات (نت) بایستی از ابزارهای در دسترس و كلیدی همانند FMEA , RCFA , TPM , RCM بهره برد .
با اجرای اصول نگهداری و تعمیرات (نت) نسل سوم در بسیاری از سازمانها خرابی ها تا حد صفر كاهش پیدا نمود و اهداف سیستم نت تا حد زیادی تحقق یافته است . به هر حال ، هیچكدام از انواع سیستمهای نت نمی تواند حذف كامل بروز هرگونه خرابی را تضمین نماید (احتمال بسیار ناچیز برخی از خرابی های ناخواسته ، همچنان وجود دارد ) ، فلذا پس یك روند واقع گرایانه می تواند منجر به حداقل حذف كامل و یا كاهش تكرار عیوب تكرار می شود . نسل چهارم نت؟ در اثر تغییرات سریع در توسعه تجهیزات و فرایندها ، عمدتا با بكارگیری رایانه های سریع ، قوی و پیشرفته بوجود می اید . در نسل چهارم مهمترین موضوع زمان می تواند باشد . با توجه به توضیحات قبل توجه نسل سوم در حال گذر از موضوعات نگهداری و توجه به دیگر موضوعات است .با این توضیح كه امروزه در طراحی پروسسه تولید كارخانجات احتمال خرابی خطوط تولید غیر قابل قبول است و این احتمال را تقربیا به حد صفر می رسانند ، از اینرو اصول مهم نسل چهارم سیستمهای نت كه می توانند مورد انتظار باشند ، براساس مشخصات نسل سوم امكان دارد به صورت زیر بیان گردد :
· در هنگام بررسی میزان ریسك در سطوح بالای سازمان ، به طرز رفتار ، برنامه ریزی و راهبردهای سیستم نت توجه خاصی دارند .
· ارتباط بین تقاضا ، طراحی محصول و نت كارخانه می تواند بسیار بیشتر از وضعیت فعلی باشد .
· توسعه سریع در تكنولوژی اطلاعات برای تشخیص ، پیش بینی و جلوگیری از خرابی های احتمالی .
با این تغییرات ، احتمالا تمركز نت تغییر خواهد نمود و محتمل است ماموریت جدیدی برای سازمانهای نت چیزی فراتر همانند پشتیبانی و خدمات پس از فروش خوب به مشتریان باشد و این امر بواسطه كاهش سطح نگهداری اتفاق بیفتد . پارامتر دیگری كه می تواند بسیار در نظام نسل چهارم موثر باشد ، افزایش كاربرد رایانه در موضوعات مدل سازی و راهبردهای نگهداری و تعمیرات (نت) است .با توسعه سریع تكنولوژی در صنایع ساخت و بهبود رایانه بویژه هوش مصنوعی و سیستمهای خبره ، مدل سازی و شبیه سازی رایانه ای ، شاید ابزار پیش گویی خوبی در اینده فراهم سازد . وظیفه این رایانه ها نه تنها در زمینه های جمع آوری ، نگهداری داده ها می باشند بلكه به كمك آنها بهتر علل اصلی خرابی تجهیزات را می توانیم درك نموده و آنها را اصلاح نمائیم . هزینه های نگهداری و تعمیرات (نت) : در سالیان اخیر ، رابطه زیادی مابین اهداف بهره وری نت و هزینه های مرتبط با آن ایجاد شده است . براساس تجربه برخی از سازمانها و شركتها ، سیستمهای نت بزرگترین و بیشترین هزینه های منفرد و قابل فهم مدیریت در سطح كارخانه می باشد . هرچه بسیاری اعتقاد دارند راهبردهای سیستم نت همانند نت پیشگیرانه و نت پیشگویانه نشان داده است كه می توان تا بیست و پنج درصد در هزینه های نت صرفه جویی شود . همچنین در مطالعات نشان داده شده كه هنوز یك سوم از این هزینه ها را نیز می توان كاهش داد . مثلا به دو گروه اصلی تفكیك شوند . گروه اول كه مربوط به هزینه های مستقیم هستند و به راحتی قابل شناسایی ، محاسبه و قابل گزارش هستند . این هزینه ها شامل هزینه نیروی انسانی ، مواد اولیه ، سرویس ، خدمات و هزینه های بالاسری بوده و قابل دسته بندی می باشند . گروه دیگر هزینه های نامریی و یا غیر مستقیم می باشند كه به راحتی قابل اندازه گیری نیستند . این هزینه های نامریی سیستم نت به صورت شش ضایعه زیر قابل بیان می باشند :
1) ضایعات توقف برنامه ریزی نشده
2) ضایعات راه اندازی بسیار ، تغییر زیاد اصلاحات
3) بیكاری و توقفهای فرعی
4) راه اندازی تجهیزات با سرعت پایین
5) ضایعات نصب و راه اندازی
6) عیوب كیفی
بنابراین برای سازمانها و شركتها بسیار مهم است كه سیستم نت خود را توسعه داده و استفاده بهینه از تجهیزات خود بنمایند و براساس یك كار مطالعاتی ، بهره وری سازمانها و شركتهای كه دارای سیستمهای نت هستند بین بیست و پنج الی هشتاد و پنج درصد می باشد .این موضوع باعث می شود كه بسیاری از شركتها مشكلات كنترل كیفیت ، تیراژ تولید و برنامه های جانبی خود را بخاطر آنكه تجهیزات به طور مناسب نگهداری شده و آماد بكار هستند را برطرف كنند . به هر حال ، بهره وری سیستم نت می تواند تا میزان قابل ملاحظه ای برنامه ریزی و كنترل فعالیتهای نگهداری و تعمیرات (نت) را افزایش دهد . در بیست سال اخیر ، بیشتر تولیدكنندگان با هدف باقی ماندن در فضای رقابتی بازار تجارت و تولید(بعنوان ارزان كردن هرچه بیشتر كالاهای تولیدشان) عمدتا به دنبال كاهش هزینه های تولید بوده اند . این تلاش هرچند منافعی زود گذر را موجب گردید ولیكن بعلت عدم توجه كافی به سیستم نت ، آنها نتوانستند حداكثر منافع مستمر را بدنبال داشته باشند . به طور واضح و یقین ، گنجاندن برنامه های نت در دستور كار توسعه توسط اینگونه مدیران از اهمیت ویژه ای برخوردار است . دیگر اولویتی كه می تواند سطح بهره وری سیستم نت را افزایش دهد ، به كارگیری نیروهای خارج از سیستم كارخانه (Outsourcing) است . از این عوامل می توان در بالاترین سطوح فعالیتهای نگهداری و تعمیرات (نت) استفاده نمود . مزایای استفاده از این منابع خارج از سازمان جهت سیستم نت به شرح ذیل می باشد :
· برآورد آسانتر و سهل تر فعالیتهای قابل انجام و قابل گزارش .
· نگهداری و تعمیرات (نت) برنامه ریزی نشده توسط این روش قابل انجام می باشد .
· نگهداری و تعمیرات (نت) بعنوان یك مزیت مورد توجه قرار می گیرد .
· ارتباط مناسبی مابین مدیریت كارخانه و پیمانكاران فعالیتهای نت برقرار می شود .
· فعالیتهای نگهداری و تعمیرات (نت) به بهترین شكل محقق می شود .
با سنایوری كه شركتهای متولی انجام فعالیتهای نت جهت كیفیت و عملكرد فعالیتهایش تعریف و تضمین می كنند , پیوستگی فعالیتها , دسترسی راحت تر به اهداف و اطمینان به رسیدن به اهداف تولیدی شركت حاصل میگردد. بنابراین , شاید سوال دیگر این باشد كه با چه دقت , برنامه های سیستم نت را آغاز كنیم ؟ در روش سنتی سازماندهی تابعی از زمان و بودجه بوده است . این ملاحظات تیم تعمیراتی مجبور به برآورد كلی هزینه ها می نماید . تناقضی در این جا وجود دارد كه گروه متولی فعالیتهای نت و اصول برقراری قابلیت اطمینان در سطح كارخانه , تمام كوشش و توانایشان را بر روی تجهیزاتی می گذارند كه نصب شده و در حال كار می باشد و توجه خاص آنها بر آماده بكار بودن ماشین , قابلیت اعتماد بر كاركرد صحیح و جلوگیری از بیكاری و توقف ماشین می باشد . در حالی كه انتخاب نوع خاصی از تجهیزات می تواند از اهداف EPCC پشتیبانی نماید , در حالی كه این موضوع در دستور كار و شرح وظایف تیم اجرای فعالیتهای نت نمی باشد .فلذا پس شاید جواب بهتر روش تیمی و هم راستای كارشناسی باشد و شروع كار این تیم كارشناسی هنگام طراحی خطوط كارخانه و در هنگام انتخاب و خرید تجهیزات باشد و بدین صورت نباشد كه وقتی دستگاه از كار افتد و خراب شد از تیم كارشناسی نت درخواست رفع عیب كنند . نگهداری و تعمیرات (نت) اثر بخش همانند آنچه كه در ادامه آمده است , تاثیر زیادی بر روی محاسبات كلی كارخانه خواهد داشت . با كاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و خرابی تجهیزات , مفهوم و معنای بهره وری , اثر بخشی و سوددهی برنامه ریزی نت را می توان به صورت زیر بیان نمود :
(1 ) ----------------------------------عایدی = برگشت ماشین
(2 ) ---------------------------------- حجم * قیمت = عایدی
(3 ) -----------------اثربخشی كلی تجهیزات * حداكثر ظرفیت = حجم نت اثربخش دارای اثر مثبت بر معادلات یك الی سه می باشد .

نت توسعه یافته به افزایش ROD با كاهش هزینه های بالا كمك می كند . جمع بندی و نتیجه گیری : شرایط فرایند نگهداری و تعمیرات (نت) می تواند به طور قابل ملاحظه ای از مفهوم قدیمی خود (تعمیر هنگام شكست) به یك روند پیچیده كه مستلزم لحاظ راهبرد نت و روند همه جانبه و گروهی است , تغییر نماید . امروزه مدیران می دانند كه نگهداری و تعمیرات (نت) جزیی از فرایند تصمیم سازی تخصصی بودجه و اعتبارات است و فلذا پس از انگیزه مناسب برای تخصیص بودجه و اعتبارات جهت امر نگهداری و تعمیرات برخوردار هستند و آنان می دانند با لحاظ نمودن اینگونه اعتبارات , عوارض مالی ناشی از عدم برخورداری از سیستم نت را متحمل نخواهند شد . هدف برنامه های نگهداری و تعمیرات (نت) و همچنین تغییر و تسریع توسعه فناوری سبب بهره وری , اثربخشی و سوددهی بهتر است .
     
#33 | Posted: 5 Apr 2014 20:32
21 پند مديريتي ماتسوشيتا




مترجم: دکتر علي محمد گودرزي



كونوسوكه ماتسوشيتا Konosuke Matsushita، متولد نوامبر 1894 در جنوب اوزاكا، كار حرفه اي خود را به عنوان كار آموز در فروشگاه هيباچي Hibachi شروع كرد . او در 15 ژوئن 1917 شركت خود را با نام Matsushita Electric Devices Manufacturing(كارخانه توليد ابزار برقي ماتسوشيتا)، براي توليد لوازم برقي جانبي تاسيس كرد. طي اولين سال ها ، اين شركت به عرضه لامپ دو چرخه ، اتوي برقي و سپس به توليد راديو و باتري پرداخت. در سال 1929 كونوسوكه، نام شركت را به Matsushita Electric Manufacturing Works(كارخانه توليدات برقي ماتسوشيتا)، تغيير داد. در 27 آوريل 1989، كونوسوكه ماتسوشيتا، بنيانگذار ماتسوشيتا الكتريك، پس از ايفاي نقشي شگرف در دگرگوني هاي جهان و ارائه انديشه هاي نوين مديريتي، در سن 94 سالگي، ديده از جهان فرو بست .
امروزه، گروه شركت هاي ماتسوشيتا، از بزرگترين توليد كنندگان محصولات الكترونيك در جهان است كه توليدات آن، طيف وسيعي از قطعات الكترونيكي تا محصولات الكترونيكي خانگي، تجهيزات اتوماسيون كارخانه ها و سيستم هاي كامپيوتري و مخابراتي، را دربرمي گيرد.
1– من فنون ويژه اي را آگاهانه به عنوان راز موفقيت به كار نمي بندم. اگر در اين راه رازي وجود داشته باشد، عبارت است از شوق طبيعي من به اعتماد كردن به همكارانم و ياري خواستن از آنها، من آنگونه آدمي هستم كه با همكارانش رايزني و مشورت مي كند و از خرد و راCي آنان ياري مي گيرد.
2– شرط اول و نخست موفقيت شناخت توانايي هاي ذاتي خويش است. عدم شناخت توانايي ها، مانع از بهره گيري از آنها مي گردد. گاه يك صداي دروني به شما مي گويد چه جهتي را بايد برگزينيد. شناسايي توانمندي ها، مستلزم شناخت استعدادها است.
3– يكي از مهمترين عوامل مديريت، داشتن ديد و فلسفه مديريت است. بدون داشتن فلسفه مديريتي، ساختار كلي شركت خلق نمي شود و ساير عوامل نمي توانند به پتانسيل كامل خود برسند. مديريت بايد بتواند به سئوالات مطروحه درباره زندگي اجتماعي و جهان هستي پاسخ دهد و بداند كه: حقيقت چيست و راه صحيح كدام است؟
فلسفه مديريت بايد مبتني بر قوانين اساسي طبيعت باشد. تعيين فلسفه مديريت براساس وظيفه شركت در قبال جامعه، اولين اقدام ضروري درجهت ايجاد فضاي كار مناسب است.
4– فلسفه مديريت من براساس فهم من از انسان است. من معتقدم، انسان در راCس موجودات هستي قرار دارد و اين استعداد را دارد كه سرآمد همه چيز در هستي باشد.
من بر اين باورم كه عامل انساني مهمترين و ضروري ترين عامل در اداره هر شركتي است. مدير بايد فيلسوفي باشد كه به ذات و وجود بشر اهميت قائل شود. يك مدير لايق هرگز نبايد فراموش كند كه با انسان ها سروكار دارد.
60 سال پيش به كارمندانم مي گفتم اگر يكي از مشتريان از شما پرسيد، چه مي سازيد، بايد در پاسخ بگوييد، سرپيچ مي سازيم اما انسان ها مهمترين توليد ما هستند.
5– روش زندگي و روش مديريت من، ساده است. من به صورت ساده و مطابق با قوانين طبيعي كارهايم را انجام مي دهم.
اين شيوه يعني تبعيت از عقل و وجدان پاك. اطمينان دارم چنانچه بر عقل سليم متكي باشيد، همواره پيروز هستيد.
6– فلسفه مديريت بايد ثابت بماند اما روش ها و طرح ها بايد تقريباً به طور روزمره نوسازي شوند. پيشرفت براساس قانون طبيعي، بنيان اجتماعي بشري است. به همين دليل است كه مديريت شركت بايد دايماً به فكر توسعه و سرمايه گذاري جديد و حركت تدريجي از فاز قديم به جديد باشد. مديران و كاركنان در هر كسب و كاري بايد مهارت هاي خود را بهبود بخشند. فرآيند بهبود كارها، يك فرآيند ابدي است.
7– به باور من، محل كار يك مركز آموزشي براي رشد اخلاق فردي و ارتقاي سطح مهارت هاي فني و تخصصي است.
شركت يك محل ساده براي به دست آوردن درآمد يا پرش به يك موقعيت بالاتر نيست. فضا و محيط شركت بايد به گونه اي باشد كه كاركنان تمام استعدادهاي خود را بروز دهند. من از شما مي خواهم با اين ذهنيت كارتان را انجام دهيد.
8– هدف نهايي هر شركت بايد داشتن تاثير مثبت در اجتماع باشد. اگر مديريت غافل از اين باشد كه ضرورت وجود شركت بهبود اجتماع بشري است هرگز به معناي حقيقي، موفق و قوي نخواهد شد. در همين راستا لازم است شركت ها كاركنان خود را به عنوان انسان هايي اجتماعي پرورش دهند. تجربه مرا متقاعد ساخته كه شركت نمي تواند موفق عمل كند مگر اينكه تمام كاركنانش به عنوان انسان، موفق باشند.
9– مديريت باز به معناي اعتماد كردن به كاركنان، ارتباطات روان درون شركتي، بالا بردن روحيه كاركنان و افزودن بر يكپارچگي سازمان، من اختيارات فراوان به كاركنانم واگذار مي كردم و به شايستگي و كارداني آنان اطمينان داشتم.
من همه را از جريان امور و كارها از جمله سود و زيان ماهانه آگاه مي ساختم. همين سياست ها به مقدار زيادي به رشد و كمال شركت ياري بخشيد.
10– من مديريت را به منزله نوعي هنر مي دانم. هريك از فرآيندهاي مديريت يك كار هنري و خود مديريت هنر تكاملي است. مديريت هرگز به منزلت يك هنر اجتماعي ارزشمند دست نمي يابد مگر چيزي ارزشمند براي گفتن داشته باشد و آن وقتي است كه يك فلسفه مديريت پشتوانه آن باشد كه هم يك ديد فكري بدهد و هم عناصر مختلف شركت را هماهنگ سازد.
11– در ميان همه عناصر مديريت، عامل اصلي و مركزي كاركنان هستند. من به كاركنانم براي آنچه مي دانند، اعتماد دارم. اعتماد موجب مي شود، آنان بيشترين نيروي خود را جهت كاميابي به كار گيرند. من باور دارم كه دانايي تك تك كاركنان در تصميمات مديريتي منعكس مي شود. نگرش و طرز تلقي من از تو بهتر هستم هرگاه از سوي شخص برجسته و بالاي سازمان آشكار شود، مي تواند همه كسب و كار او را در معرض خطر قرار دهد. واگذاري مسئوليت و اختيار و تشويق به قبول آن، روش مهمي براي توسعه كاركنان است، سرمايه گذاري روي افراد با دادن استقلال عمل ميسر مي گردد.
12– من به اين باور رسيده ام كه كاركنان از تشخيص شايستگي هاي خود خشنود مي شوند. هيچ كس كامل نيست. هركس نقاط قوت و ضعفي دارد اما براي انجام كاري مناسب است. به نظر من شكست بسياري از روِساي با استعداد ناشي از اين بوده است كه آنان، زيردستان خود را به عنوان بدهي و نه سرمايه تلقي مي كردند. شايد اين قبيل روِسا صرفاً به حدي باهوش هستند كه فقط خطاها را تشخيص مي دهند.
به نظر من يك مدير بايد حداقل 70 درصد توجه خود را معطوف خصوصيات مثبت كاركنان خود نمايد.
13– از نظر من كسي كه داراي ظرفيت فراواني جهت رشد است، يك كارمند آرماني است. كسي كه نه تنها در درون يك پيشه و تخصص رشد مي كند بلكه با آن در راه رشد و تعالي گام برمي دارد، مطلوب من است. لياقت و وفاداري لازم است ليكن استعداد فرد مهمتر است. درضمن هركس بايد طوري فعاليت نمايد كه گويي مدير كسب و كار خويش است. مدير خود بودن چيزي است كه همواره آن را توصيه كرده ام.
14– مهم نيست چند ساعت در محل كار خود حاضر هستيد بلكه ميزان كارآيي شما اهميت دارد. بايد بين سختكوشي و كار در ساعت هاي طولاني تفاوت قائل شد. يك انسان كارآلوده كه هيچ دلبستگي به هنر يا ديگر دلخوشي هاي زندگي ندارد، ناگزير انساني خمود و بي نشاط خواهد بود. من معتقدم كارگران (كاركنان) بايد 2 روز در هفته تعطيل باشند تا بتوانند از زندگي خصوصي خود لذت ببرند. البته كار بايد بر تفريح مقدم باشد نه برعكس.
15– بايد بدانيم كه خود مسئول اشتباهات و شكست هايمان هستيم. ازاين رو بايد دقت نماييم تا از تكرار آنها پرهيز شود.
اينكه اشتباهي صورت نگيرد، ايده آل است. آنچه مهم است خود اشتباه نيست بلكه رفتاري است كه ما از خود نشان مي دهيم. شكست نيز يك ذخيره ارزشمند از آزموده ها را فراهم مي آورد. بايد هر شكستي به عنوان درسي براي آينده به كار آيد.
16– ما تنها براي لقمه اي نان زندگي نمي كنيم. به دست آوردن آسايش هاي مادي به هيچ وجه شادي و خشنودي را تضمين نمي كند. ثروت، شخصيت و موقعيت اجتماعي ملاك موفقيت نيست.
جوهره انسانيت همچون الماس صيقل نيافته است. اگر انسان ها عظمت دروني خويش را باور نمايند و سخت كار كنند و اجازه دهند گوهر وجودشان بدرخشد، دنيا بهتر از اين خواهد شد.
17– مدير تنها زماني نيرومند خواهد بود كه به دو ستون همزاد راستگويي و اعتماد تكيه داشته باشد. در كار مديريت، افسون ويژه اي وجود نداشته و تردستي هاي زيركانه اي راه ندارد. خوشبختم كه توانسته ام همواره راستگويي را در پيش گيرم.
18– بنيان فلسفه مديريت، روح فروتني (SUNAO) است. يك لغت ژاپني است كه معمولاً به فروتني و نرمي در يك فرد و قلب پاك و بي آلايش و SUNAO خالص و بدون ريا اطلاق مي گردد. اگرچه انسان ها به ساحت خدا راه نمي يابند اما روح فروتني، انسان را خدايي مي كند. يك مدير كه با روح فروتني عمل مي نمايد، قادر است بايدها و نبايدها را به درستي درك نمايد.
اغلب كساني كه در كسب و كار شكست خورده اند، از فروتني بي بهره بوده اند. برخورداري از روح فروتني و فكر باز و آزاد، مستلزم تلاش آگاهانه و انضباط مداوم فردي است. درمقابل، غرور انسان را نسبت به اشتباهاتش غافل نموده و اين غفلت يك خطر دايمي است. وقتي اوضاع شركت به خوبي پيش مي رود و يك مدير به تخصص مديريتي خودش تبريك مي گويد، مستعد غرور و بي قيدي شده و خود را در معرض شكست در آينده قرار داده است.
19– از نظر من مذهب و فعاليت هاي اقتصادي، دو چرخ ماشين تمدن بشري هستند. يك مذهب اصيل مروج عشق، انسانيت، حق شناسي و ديگر خصايص مثبت انساني است. مذهب در طبيعت انسان ريشه دارد.
20– براي يك زندگي هدفمند انسان نيازمند داشتن كارهاي در دست انجام و برنامه هاي ناتمام است. كار ناتمام من اكنون بيش از اداره يك شركت است. من به دنبال دستيابي به صلح، خوشبختي و سعادت نه فقط براي ژاپن بلكه دستيابي به رفاه در سطح جهان هستم.
21– تا زماني كه از رهبراني توانمند برخورداريم، آينده اي درخشان در پيش خواهيم داشت. ما نيازمند پرورش مردمان شايسته و كاردان براي شكل دادن به آينده هستيم. من بر اين باورم كه زمان آن فرارسيده تا در سيستم مديريت بازنگري شده تا زمينه استفاده از استعدادها و خلاقيت هاي نيروهاي جوان فراهم شود. از اين رو دانشكده حكومت و مديريت ماتسوشيتا را جهت تربيت مديران و رهبران كارآمد، تاسيس كردم.
     
#34 | Posted: 5 Apr 2014 20:32
مديريت فناوری و نوآوری

در چند سال آينده وقتي كه تاريخ زمان ما نگاشته شود، اينگونه به نظر مي رسد كه مهمترين رويدادهايي كه مورخان خواهند ديد فناوري، اينترنت يا تجارت الكترونيك نخواهد بود. بلكه آنها يك تغيير و تحول بي سابقه در شرايط زندگي بشري را مورد توجه قرار خواهند داد. براي اولين بار رشد محسوس و فزاينده تعداد انسانها مورد توجه قرار مي گيرد. در نخستين گام آنها مي بايست خود را مديريت كنند كه جامعه آمادگي لازم براي انجام اين امر را ندارد.

در طول تاريخ هيچ كس عملاً حق انتخاب نداشته است. تا حدود سال 1900 حتي در كشورهاي توسعه يافته اكثر غالب افراد جامعه حرفه پدر خود را اگر خوش شانس بودند دنبال مي كردند. اگر پدر شما يك كشاورز روستايي بود شما نيز يك كشاورز روستايي بوديد و اگر او يك صنعتگــــر بود شما نيز يك صنعتگر مي شديد و اين حركت فقط به صورت نزولي بود و هيچ حركت صعودي وجود نداشت.

امروزه بسياري از مردم حق انتخاب دارند. علاوه براين، آنها مي توانند بيش از يك شغل داشته باشند، به اين دليل كه محدوده زندگي كاري افراد نزديك به 60 سال است. سه برابر چيزي كه در سال 1900 وجود داشت. افرادي كه در برنامه مديريت اجرايي بنده بودند (آنهايي كه حدود 45 سال سن داشته و بسيار موفق بودند) گفته اند: هنگامي كه مشغول كار هستند منتظر به پايان رساندن شغل خود نيستند.

دانش، حق انتخاب مي دهد، همچنين دانش شرح مي دهد كه خانمها نيز مي توانند مشاغلي مانند آقايان داشته باشند. از نظر تاريخي زن و مرد به نسبت مساوي در نيروي كار سهيم بوده و مشاركت داشته اند، فكر يك زن خانه دار بيكار در قرن 19 يك خيال پوچ و بي اساس است. مردها و زنها به سادگي كارهاي مختلفي انجام مي دهند هيچ تمدني نيست كه در آن هر دو جنس زن و مرد كارهاي مشابه انجام دهند. اما كـــار دانش جنسيت نمي شناسد و زنها و مردها كارهاي مشابه انجام مي دهند و البته اين موضوع تغيير و تحول بزرگي در شرايط زندگي بشري پديد آورد.

براي كسب موفقيت در اين دنياي جديد، ما بايد در ابتدا ياد بگيريم كه چه كسي هستيم تعداد كمي حتي از افراد موفق مي توانند پاسخگوي اين سوالها باشند.

آيا مي دانيد در چه چيزهايي موفق و خوب هستيد؟ آيا مي دانيد براي رسيدن به حداكثر استفاده از نقاط قوت خود به يادگرفتن چه چيزهايي نيازمنديد؟ افراد كمي هستند كه تاكنون اين سوالها را از خود پرسيده اند. برعكس، آنها خيلي هم از ناداني و جهل خود مغرورند. افرادي وجـــود دارند كه از اينكه نمي توانند يك ترازنامه را بخوانند به خود افتخار مي كنند. امروزه اگر شما مي خواهيد موثر باشيد بايد بتوانيد آن را بخوانيد و درك كنيد. از طرف ديگر، حسابداراني هستند كه از اينكه نمي توانند با ديگران همراه باشند و ارتباط برقرار كنند افتخار مي كنند و احساس غرور دارند. البته اينها چيزهايي نيستند كه قابل افتخار يا غرور باشند چون هر كسي مي تواند ياد بگيرد كه با ديگران با ملايمت و نرمي كار كند. به طور كلي، يادگرفتن شيوه هاي رفتاري كار سختي نيست و منشها و شيوه هاي رفتاري است كه به انسان اجازه مي دهد تا به پيش رود.

خودشناسي
در سراسر تاريخ بشري تنها موفقترين افراد بوده اند كه مي دانستند چه موقع «نه» بگويند. آنها هميشه مي دانستند كه در جستجوي چه باشند، آنها هميشه مي دانستند كه كجا خود را جاي بدهند و حالا همه ما بايد از آنها ياد بگيريم، خيلي سخت نيست. تنها كليد آن كار (كاري كه لئوناردو داوينچي و موزارت انجام داده اند) ثبت نتايج حاصل از تصميمات آنهاست.
هرگاه شما كار مهمي را انجام مي دهيد آن چيزي را كه انتظار داريد اتفاق بيفتد را بنويسيد. مهمترين تصميمات در سازمانها تصميمات افراد است. اخيراً تنها در بخش نظامي اين سوالها پرسيده مي شود كه اگر ما يك فرمانده را براي رهبري يك پايگاه انتخاب كنيم از او انتظار انجام چه كاري را داريم؟ سه سال بعد آنها به گذشته و به آن چيزي كه نوشته بودند توجه كردند و اكنون به اين نكته دست يافته اند كه حدود 40 درصد تصميمات آنها نتيجه داده است.
ساختن نقاط قوت
درك نقاط قوت ما به وسيله دنبال كردن نتايج كارهايي ساده است كه ما انجام مي دهيم. هنوز بسياري از ما نقاط قوت خود را دست كم مي گيريم و از آنها فقط به عنوان هديه استفاده مي كنيم. ما اموري را كه در آنها خوب هستيم و توانايي داريم به نظرمان ساده مي آيند. ما به اين عقيده اعتقاد داريم مگر اينكه در آنها با مشكل مواجه شويم كه در آن صورت اين مسئله خيلي خوب نخواهد بود، در نتيجه ما از نقاط قوت خود بي اطلاع مي مانيم و ما نمي دانيم كه چگونه آنها را بسازيم.

ما در بعضي مواقع مي دانيم كه چه هدايايي به ما اعطا شده است. ما بايد ياد بگيريم كه به كجا تعلق داريم و بايد ياد بگيريم تا بتوانيم به طور كامل از نقاط قوت خود بهره مند شويم، ياد بگيريم و بفهميم كه ضعفهايمان در چيست و ارزشهايمان كدامست. و ما نيز بايد ذات و طبيعت خود را بشناسيم: آيا با انسانها خوب ارتباط برقرار مي كنم؟ يا من يك گوشه گير هستم؟ من مرتكب چه چيزي شدم؟ و چه چيزي به كمك من مي آيد؟ متاسفانه هيچ كس اين چيزها را به ما ياد نداده است. در 30 سال آينده بيشتر انسانهاي تحصيلكرده بايد اين را ياد بگيرند كه خود را در كار يا شغل و زندگي جاي بدهند.

بهبود بهره وري
فهميدن قدرت خود، به حساب آوردن ارزشهاي خود و دانستن اينكه به كجا تعلق داريم، اينها چيزهايي هستند كه براي رويارويي با يك تغيير بزرگ در سازمانها ضروري هستند. بهبود بهره وري در كاركنان دانشگر وجود دارد. سازمانهاي موثر براي بهبود بهره وري افراد را در كارها و شغلهاي خود قرار مي هند كه بتوانند بهترين كارها را انجام دهند و بيشترين سود را به دست آورند.

آنها افراد را در موقعيتهاي مختلف قــرار مي دهند و به افراد اين اجازه را مي دهند تا براساس شناخت توانشان خود را در موقعيتهاي مختلف قرار دهند. ديدگاه تاريخي به تلاشهاي سازمانها براساس مديريت بر خود چهارراه براي بهبود رشد و برانگيختن كاركنان دانشي عنوان كرده است:

1 - دانستن نقاط قوت افراد؛
2 - آنها را در موقعيت يا جايي قرار دهند تا بتوانند بيشترين بازدهي را داشته باشند؛
3 - به عنوان شريك رفتار كنيد؛
4 - چالشي بودن را به آنها تحميل كنيد.

كاركنان دانشي اين باور را ندارند كه براي كاركردن از ساعت 9-5 حقوق مي گيرند. آنها باور دارند كه آنها براي اينكه موثر باشند حقوق مي گيرند. سازمانهايي كه متوجه اين مطلب هستند مـــوانع را از سرراه كاركنان دانشي بر مي دارند، قادر به جذب و نگهداري و برانگيختن آنها براي بهترين عملكرد خواهند بود و اين مسئله بزرگترين عامل مزيت رقابتي در 25 سال آينده خواهد بود.

نقش بخش اجتماعي
بيشترين و درست ترين پيشرفتي كه در افراد سازمانها ديده ام، بخصوص در بزرگترين شركتها، حاصل از مشاركت داوطلبانه افراد در سازمانهاي غيرانتفـاعي بوده است. جايي كه آنها مسئوليت داشتـه اند و نتايج را مشاهـده مـي كردند و خيلي سريع مي فهمند كه ارزش آنها چقدر است راه بهتر ديگر وجود ندارد تا ما بتوانيم قدرت خود را درك كنيم و بفهميم كه به كجا تعلق داريم و اين مسلماً بهترين موفقيت براي دايره اجتماعي و مخصوصاً ارتباط آن با كسب و كار است.

امروزه ما درباره مسئوليتهاي اجتماعي شغلها يا كسب و كار صحبت مي كنيم. ما اميدواريم كه به زودي درباره سازمانهاي غيرانتفاعي به عنوان بزرگترين فرصت (موقعيت) اجتماعي براي كسب و كار صحبت كنيم. اين موقعيتي است براي شركتها تا بتوانند مديران را خيلي بيشتر از هر شركتي يا دانشگاهي موثرتر كنند. اين يك نفع و مزيت منحصر به فرد است كه دايره اجتماعي مي تواند ارائه كند.
     
#35 | Posted: 5 Apr 2014 20:32
هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

نويسنده : شفقي‌زاده، اميرحسين
چكيده
اين مقاله به موضوع هوش هيجاني و كاربرد آن در مديريت سازمان‌ها مي‌پردازد. هوش هيجاني تعريف شده و با هوش تحصيلي مقايسه مي‌شود. شرايط بروز هوش هيجاني و استعدادهاي فردي براي ايجاد هوش هيجاني تشريح مي‌شوند.سپس كاربرد هوش هيجاني در مديريت بازار بررسي مي‌شود. هم‌چنين به موضوع هوش بين قردي، اميد و خوش‌بيني و نقش آنها در مديريت بازار پرداخته مي‌شود.


منبع : روزنامه همشهري،‌ پنج‌شنبه 24 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3801، صفحه 12.
كليدواژه : هوش هيجاني؛ هوش تحصيلي؛‌ هوش بين فردي؛ مديريت بازار
1- مقدمه

مديريت و يا عامل انساني مهمترين دليل تحولاتي است كه امروز بشر در همه زمينه‌ها و به هر شكلي در جوامع گوناگون شاهد آن است. در واقع عامل انساني است كه تفاوت‌هاي فاحش امروز زندگي بشر با شرايط گذشته‌اش را رقم زده است. اگر اين عامل از زندگي روزمره حذف شود در واقع توسعه و پيشرفت از زندگي انسان حذف مي‌شود. براي تغيير و حركت بسوي شرايط بهتر علاوه بر عواملي چون سرمايه، مواد اوليه و غيره مهمترين و اصلي‌ترين عامل نيروي انساني است. در واقع ثروت و دارايي هر جامعه‌اي تنها و تنها نيروي انساني است. اين ديدگاه شايد افراطي بنظر برسد ولي واقعيت‌هاي پيشرو در جوامع گوناگون اين امر را ثابت مي‌كند. اگر يك جامعه را با همه امكانات مادي و ثروت‌هاي بيكران با جامعه‌اي كه از همه اين امكانات بي‌بهره است مقايسه كنيم و مشاهده كنيم كه جامعه فاقد ثروت از توان و قدرت بالاتري برخوردار است تنها عاملي كه اين مسئله را ايجاد كرده بايد عامل انساني باشد در زمينه امور اقتصادي و تجاري مانند همه ديگر بخش‌هاي اجتماعي عامل انساني مهم و حياتي است. مقاله حاضر نگاهي دارد به يكي از ديدگاه‌هاي جديد در زمينه مديريت تجاري.
نخستين توجهي كه در عرصه مديريت و تجارت به صورتي جدي به رفتار مناسب با عوامل انساني مبذول گشت به التون مايو استاد دانشگاه هاروارد مربوط مي‌شود. وي در تحقيقاتي كه در شركت برق وسترن انجام داد و به تحقيقات هاتورن معروف شد به اين نتيجه مهم رسيد كه توجه به عامل انساني مهم ترين ابزار در رشد انگيزش و بهره‌وري سازمان‌ها و كاركنان آنها است. در واقع بعد از آنكه تيلور اصول مديريت علمي خود را منتشر و اجرا نمود انقلابي در بهره‌وري سازمان‌ها رخ داد، اما به همان نسبت اداره سازمان‌ها را به سمت شيوه‌هاي مكانيكي كه موجب كاهش رضايت كاركنان مي‌شد سوق داد. تلاش‌هاي التون مايو كه در واقع آغازگر جنبشي نوين در عرصه مديريت بود و به مكتب رفتارگرايان معروف گشت باعث شد مديران و نخبگان تجاري توجهي ويژه به عامل روحيه انساني در داخل و خارج از سازمان نمايند. شكوفايي شيوه رفتارگرايان مربوط به سال‌هاي ۱۹۳۰ مي‌شود با اين وجود تا به حال اين بينش اعتبار خود را حفظ نموده است. طوري كه حالا در تقسيم‌بندي‌هايي كه براي نگرش مديريتي مديران به كار مي‌رود آنها را به دو دسته كارمندگراها و كارگراها تقسيم مي‌كنند كه در واقع تمايزي است بين كساني كه اولويت و تمركز خود را بر انجام كار بدون توجه به روحيه ديگران مي‌دهند و كساني كه روحيه كاركنان و انگيزش آنان را در نظر مي‌گيرند. ناگفته پيداست بهترين شيوه روشي است كه هر دو وجه را يعني كارگرايي و كارمند گرايي را در اوج دارا باشد.
هوش هيجاني به نظر مي‌رسد مي‌تواند شكل تكامل يافته‌اي از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاري نوين و شايسته در دستان مديران تجاري و تئوريسين‌هاي بازار براي هدايت افراد درون سازمان و مشتريان برون سازمان و تأمين رضايت آنها.
2- هوش هيجاني

در تجارت وقتي صحبت از هوش به ميان مي‌آيد معمولاً به ياد نمره‌هاي درسي دانشگاه مي‌افتيم يا تست‌هاي هوش آزمون‌هاي استخدامي به ذهنمان مي‌رسد. اما به تعبيري وسيع‌تر مي‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصيلي و هوش هيجاني. با ديدي محدود كه تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصيلي توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصيلي به رسميت شناخته شده است. هوشي كه شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسي يا نتايج تست‌هاي هوشي بوده است. آزمون‌هايي كه معمولاً در محيط‌هاي بسته و انتزاعي برگزار مي‌شوند و ساير متغيرهاي اثرگذار به حداقل رسيده و در واقع متغيرهاي محيطي كه مي‌توانند اثري سرنوشت ساز در توفيق يا شكست يك كار داشته باشند اثرشان تا حد خنثي پايين آورده مي‌شود.
در صورتي كه حالا توجه دانشمندان به نوع ديگري از هوش متمركز شده است. هوش هيجاني كه حداقل در زندگي اجتماعي (بخصوص فعاليت‌هاي تجاري و بازاريابي) اهميتي فراتر از هوش تحصيلي دارد. هوشي كه در طول تاريخ مصلحان و نخبگان اجتماعي را از نخبگان علمي جدا مي‌سازد.
هوش هيجاني بيانگر آن است كه در روابط اجتماعي و در بده بستان‌هاي رواني و عاطفي در شرايط خاص چه عملي مناسب و چه عملي نامناسب است. يعني اينكه فرد در شرايط مختلف بتواند اميد را در خود هميشه زنده نگه دارد، با ديگران همدلي نمايد، احساسات ديگران را بشنود، براي به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداش‌هاي كوچك را ناديده انگارد، نگذارد نگراني قدرت تفكر و استدلال او را مختل نمايد، در برابر مشكلات پايداري نمايد و در همه حال انگيزه خود را حفظ نمايد. هوش هيجاني نوع استعداد عاطفي ا ست كه تعيين مي‌كند از مهارت‌هاي خود چگونه به بهترين نحو ممكن استفاده كنيم و حتي كمك مي‌كند خرد را در مسيري درست به كار گيريم.
گلمن در كتاب هوش هيجاني خود به نقل از سالوي توصيف مبنايي خود از هوش هيجاني را درباره استعدادهاي فردي در ۵ توانايي اصلي تشريح مي‌نمايد:

شناخت عواطف شخصي: خودآگاهي و تشخيص هر احساسي است به همان گونه كه بروز مي‌نمايد. توانايي نظارت بر احساسات در هر لحظه براي به دست آوردن بينش و ادراك. ناتواني در تشخيص احساسات راستين ما را سردرگم مي‌كند. افرادي كه در مورد احساسات خود اطمينان و قطعيت دارند بهتر مي‌توانند زندگي خود را هدايت كنند.
به كارگيري درست هيجان‌ها: قدرت تنظيم احساسات خود توانايي است كه بر حس خودآگاهي متكي مي‌باشد. افرادي كه به لحاظ اين توانايي ضعيف‌اند دايماً با احساس نااميدي و افسردگي دست به گريبانند در حالي كه افرادي كه در آن مهارت زيادي دارند با سرعت بسيار بيشتري مي‌توانند ناملايمات را پشت سر بگذارند. اين توانايي كمك شاياني ا ست براي از بين بردن تهديدهاي محيطي و يا كم كردن ضعف‌هاي دروني.
برانگيختن خود: افراد داراي اين مهارت در هر كاري كه به عهده مي‌گيرند بسيار مولد و اثر بخش خواهند بود. براي عطف توجه برانگيختن شخصي تسلط به نفس خود و براي خلاق بودن لازم است سكان رهبري هيجان‌ها را در دست گرفت. توانايي دستيابي به مرحله غرقه شدن در كار انجام فعاليت‌هاي چشمگير را ميسر مي‌گرداند.
شناخت عواطف ديگران: همدلي اساس مهارت مردم است. كساني (مديران و تجاري) كه از همدلي بالايي برخوردار باشند به علايم اجتماعي ظريفي كه نشان دهنده نيازها يا خواسته ‌هاي ديگران است توجه بيشتري نشان مي‌دهند. اين توان آنها را در حرفه‌هاي مديريت و فروش كه مستلزم مراقبت و توجه به ديگرانند موفق مي‌سازد.
حفظ ارتباط‌ها: بخش عمده‌اي از هنر برقراري ارتباط مهارت كنترل عواطف در ديگران است. اينها مهارت‌هايي هستند كه محبوبيت رهبري اثر بخشي بين فردي را تقويت مي‌كنند. اين افراد هر آنچه كه به كنش متقابل آرام با ديگران بازمي‌گردد به خوبي عمل مي‌كنند و ستاره‌هاي جامعه‌اند.

ساختار مغز انسان با وجود رشد سرسام آوري كه در علوم و رياضيات و منطق داشته است از نظر عواطف با انسان‌هاي اوليه تفاوت چنداني نكرده است. هنوز عكس‌العمل انسان در قبال خشم جريان يافتن خون به سمت دست‌ها و تندتر شدن ضربان قلب مي‌باشد. در برابر ترس خون به سمت عضلات اسكلتي بزرگ مانند عضلات پا جريان مي‌يابد و گريختن را آسان مي‌كند و در نتيجه صورت رنگ خود را از دست مي‌دهد و در برابر عشق دچار انگيختگي پاراسمپاتيكي مي‌شود كه واكنشي از آرامش كلي و خرسندي را پديد مي‌آورد و در هنگام تعجب ابروها را بالا مي‌اندازد تا ميدان ديد وسيع تري داشته باشد.
در واقع با وجود رشد بسيار بالاي خردورزي در انسان كه فاصله‌اي زياد با اجداد خود پيدا كرده است قلب و عواطف و احساسات انسان‌ها تغييرات زيادي نكرده‌اند و انسان در اين زمينه رشد چشمگيري نداشته است. با وجود آنكه خيلي پيش از آنكه مغز متفكر و منطقي پديد آيد مغز هيجاني وجود داشته است. در واقع بادامه مغز كه در مسايل هيجاني تخصص دارد و به عنوان مخزن خاطرات هيجاني عمل مي‌كند در جريان تكامل نوع بشر موجب پيدايش قشر مخ شده است. مغز انسان در قرن ۲۱ زندگي مي‌كند در صورتي كه قلب او در دوران پارينه سنگي است.
هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است.
3- هوش هيجاني و مديريت بازار

استفاده از هوش هيجاني در تجارت ايده‌اي نوين مي‌باشد كه براي بسياري از مديران و تجار جانيفتاده است. در واقع بيشتر مديران كماكان ترجيح مي‌دهند براي انجام كارها از مغزشان استفاده كنند تا از قلبشان. نگراني اصلي آنها آن است كه احساس همدلي و دلسوزي با همكاران و مشتريان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نمايد. در هر صورت همه بايستي قبول كنند كه قواعد بازي در دنياي پست مدرن متفاوت است و بايستي طبق قاعده روز عمل كرد.
شركت‌هاي هوشمند براي نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغييرات سليقه‌اي و استفاده از قوانين تشويقي معمولاً سيستم بازاريابي طراحي مي‌كنند. سيستم بازاريابي فرايندي كامل است كه موجب هماهنگي شركت با بهترين فرصت‌هاي بازار مي‌شود.
فرايند كلي مديريت بازار شامل ۴ مرحله اصلي است كه عبارتند از:

تجزيه و تحليل بازار: معمولاً شامل سيستم‌هاي اطلاعاتي و تحقيقاتي بازار و بررسي بازارهاي مصرف كننده و بررسي بازارهاي سازماني مي‌باشد. محيط پيچيده و در حال تغيير است و همواره فرصت‌ها و تهديدهاي جديدي به همراه مي‌آورد. شركت و سيستم استراتژيك آن بايد محيط را همواره تحت نظر داشته باشند كه اين تحت نظر گرفتن محيط مستلزم دريافت اطلاعات زيادي مي‌باشد. اطلاعاتي در مورد مصرف كنندگان و نحوه خريد آنها.
انتخاب بازارهاي هدف: هيچ شركتي توانايي تأمين رضايت تمام مصرف كنندگان را ندارد. وجود شركت‌هاي مختلف و قوي در توليد كالاهاي مشابه بيانگر تنوع و تشتت سلايق بين مصرف كنندگان مي‌باشد. هر شركتي براي اينكه بتواند بهترين استفاده را از توانايي‌هاي بالقوه خود نمايد و بهترين جايگاه را در بازار انتخاب نمايد و در وضعيت بهتري قرار گيرد نيازمند بررسي چهار مرحله‌اي مي‌باشد كه شامل اندازه گيري و پيش بيني تقاضا تقسيم بازار، هدف‌گيري در بازار و جايگاه‌يابي در بازار مي‌باشد.
تهيه تركيب عناصر بازاريابي: يكي از اساسي‌ترين مفاهيم در بازاريابي نوين همين مفهوم آميخته بازاريابي مي‌باشد. مجموعه‌اي از متغيرهاي قابل كنترل كه شركت آنها در بازار هدف و براي ايجاد واكنش مورد نياز خود تركيب مي‌كند. اين تركيب در واقع ابزار دست تاجر مي‌باشد براي اينكه بازار را تحت تأثير قرار دهد. اين تركيب كه شامل طراحي محصول ،توزيع كالا، قيمت‌گذاري و تبليغات پيشبردي مي‌باشد كليد اصلي تجارت در بازارهاي نوين مي‌باشد.
اداره تلاش‌هاي بازار: اين مرحله شامل تجزيه و تحليل رقبا و خط مشي‌هاي رقابتي بازار و برنامه‌ريزي ،اجرا و سازماندهي و كنترل برنامه‌هاي بازاريابي است. شركت‌ها وجه مهمي از بررسي‌هاي خود را بايد روي رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قيمت‌ها و شيوه توزيع و تبليغات پيشبردي رقبا را از نزديك پي بگيرند و بدانند كه در چه وضعي هستند. مديريت در رأس هرم سازمان بايستي برنامه‌هاي بازاريابي را تنظيم نمايد و بعد با برانگيختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرايي نموده و براي اطمينان از اجراي برنامه‌ها و رسيدن به اهداف كنترل داشته باشد و مميزي بازاريابي را نيز فراموش ننمايد.

در لايه‌هاي مختلف فرايند بازاريابي توجهي ويژه به مشتريان به عنوان شركاي سازمان مي‌شود. به انسان‌هايي كه داراي عواطف هستند و هر چه شركت‌ها به سمت فعاليت‌هاي خدماتي مي‌روند اين حساسيت بيشتر مي‌شود.
هوش هيجاني در تك تك مراحل فوق جهت دهنده مديريت شركت مي‌تواند باشد. همه ما داستان كارآفرينان بزرگ را شنيده‌ايم كه از هوش تحصيلي بالايي برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعيت مطلوبي نداشته‌اند اما با تكيه بر هوش هيجاني خود بزرگترين شركت‌هاي دنيا را ايجاد نموده‌اند. بزرگترين تجار و كارآفرينان معمولاً تأكيد فراواني بر غرايز خود دارند و براي آنچه در خصوص بازار حس مي‌كنند اهميت بسيار بالايي قائلند. وقتي فورد به مهندسان خود با تأكيد مي‌گويد اين نام من است كه بالاي اين شركت نوشته شده است و بعد تصميم مورد نظر خود را اجرا مي‌كند بيانگر هوش هيجاني اوست. اين بدان معناست كه انسان‌هايي در بازار بسيار اثر گذارند كه خوب مي‌دانند در وراي همه منطق‌هاي رياضي و علمي نيروي الهام و احساس كارساز است. نيرويي كه از بشر اوليه تاكنون همواره همراه بوده است و ما را نيز كه در سر خط حركت تاريخ قرار داريم همان گونه ياري مي‌نمايد كه اجداد اوليه‌مان را ياري مي‌كرد. در واقع مديران موفقي كه ساختار علمي بازار را مي‌شناسند و هوش هيجاني را همچون خون بدان تزريق مي‌نمايند شگفتي مي‌آفرينند.
مديران و تجاري كه هوش هيجاني بالايي دارند يعني كساني كه احساسات خود را به خوبي مي‌شناسند و هدايت مي‌كنند و احساسات ديگران را نيز درك مي‌كنند و هدفمند با آن برخورد مي‌كنند در اداره بازار ممتازند. اين افراد حتي در زندگي فردي نيز خرسند و كارآمدند و تواني را در اختيار دارند كه موجب مي‌گردد افرادي مولد باشند.
در واقع مديريت سازمان ابتدا بايستي با تكيه بر هوش هيجاني مسير را حس كند و دورنما را مشخص كند و مأموريت سازمان را تشخيص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمي و تئوريك بازاريابي به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت خود دست يابد. احساس خدمتگزاري به مشتريان، همدلي درون سازماني در جهت حفظ مشتريان و تعيين رسالت سازمان مسائلي نيستند كه از طريق مباحث تئوريك بتوان بدانها پرداخت بلكه نياز به هوشي برتر دارند كه هم هوش بين فردي را شامل شود هم هوش درون فردي را.
4- هوش بين فردي و اميد و خوش بيني در خدمت بازار

هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است. در هوش درون فردي كليد اصلي عبارت است از: آگاهي داشتن از احساسات شخصي خود كه حاصل خودآگاهي ا ست و توانايي متمايز كردن و استفاده از آنها براي هدايت رفتار خويش.
هوش بين فردي توانايي درك افراد ديگر است، يعني اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مي‌شود، چگونه كار مي‌كنند و چگونه مي‌توان با آنها كار مشترك انجام داد. تجار و مديران موفق جزو كساني اند كه از هوش ميان فردي بالايي برخوردارند.
هچ و گاردنر چهار توانايي مجزايي را كه به عنوان مؤلفه‌هاي هوش بين فردي مطرح مي‌باشند به شرح زير عنوان مي‌كنند:

سازماندهي گروه: داشتن ابتكار عمل در هماهنگ ساختن تلاش‌هاي گروهي از مردم است. اين مهارت براي رهبران ضروري است و در رهبران كارآمد هر نوع سازمان تجاري مشاهده مي‌شود.
ارائه راه حل: استعداد ميانجيگري، اجتناب از تعارض‌ها يا حل تعارض‌هايي كه به وجود آمده است. افرادي كه اين توانايي را در سطح بالا دارند در جوش دادن معاملات و داوري كردن و وساطت توانايي زيادي دارند.
ارتباط فردي: دارا بودن اين استعداد رويارويي با ديگران يا شناخت و پاسخ دادن مناسب به احساسات و علايق مردم را آسان مي‌سازد. اين افراد همكاران تجاري خوبي هستند و در دنياي تجارت به عنوان فروشنده يا مدير موفق مي‌باشند و در زمينه دريافتن احساسات ديگران از طريق حالت‌هاي چهره بسيار موفقند و از محبوبيت زيادي برخوردارند.
تجزيه و تحليل اجتماعي: به معناي توانايي دريافت احساسات، انگيزش ها، علايق ديگران و داشتن دركي عميق از آنهاست. اين آگاهي از احساسات ديگران باعث مي‌شود اين افراد به راحتي با ديگران صميمي شوند. در بهترين حالت مي‌توان گفت فردي با اين توانايي مشاور تجاري خوبي مي‌تواند باشد.

خوش بيني و اميد از ديگر ويژگي‌هاي افرادي است كه داراي هوش هيجاني بالايي مي‌باشند. اميد نقش شگفت‌آوري در موفقيت تجاري و مديريتي افراد دارد و زندگي حرفه‌اي هر كس كه به كسب و كار تجاري مي‌پردازد به نحو چشمگيري وابسته به ميزان اميد اوست. اميد چشم‌انداز و دورنمايي روشن و پرنوري است كه نشان مي‌دهد در نهايت همه چيز به خوبي پيش خواهد رفت. اشنايدر، اميد را اين گونه تعريف مي‌كند: اعتقاد به اين امر كه هدفتان هرچه باشد هم اراده دستيابي به آن را داريد و هم راه آن مقابلتان گشوده است. افراد پراميد كه اميدشان تمامي ندارد وقتي در دستيابي به هدفي مثلاً در انعقاد قرارداد معامله‌اي شكست مي‌خورند بر اين باورند كه سخت تر كار و تلاش كنند و به مجموعه كارهايي مي‌انديشند كه مي‌توانست سبب موفقيت آنها در معامله مذكور شود و از آنها درس مي‌گيرند.
خوش‌بيني نيز همانند اميد اثر بسياري در موفقيت كار تجاري دارد. خوش بيني يعني كه فرد صبر و انتظار زيادي داشته باشد. انتظاري در اين جهت كه علي رغم وجود موانع و دلسردي‌ها در مجموع زندگي همه چيز درست خواهد شد. خوش بيني‌ها شكست را رويدادي مي‌بينند كه مي‌توانند آن را جبران كنند.
در تحقيقي كه سيلكمن بر روي بازارياب‌هاي شركت بيمه مت لايف انجام داد مشخص شد كه بازارياب‌هايي كه به طور ذاتي خوش بين هستند در سال اول كار خود به طور متوسط ۳۷ درصد بيشتر از افراد بدبين افراد را بيمه كرده‌اند و رها كردن كار در سال اول در بين افراد بدبين دو برابر افراد خوش بين بوده است. توانايي افراد در شنيدن و پذيرش پاسخ منفي با رويي گشاده در تمام زمينه‌هاي فروش و بده بستان تجاري تواني سرنوشت ساز است.
5- نتيجه‌گيري

خريد و فروش و بازار و مديريت و تجارت به صورتي اجتناب ناپذير با عامل انساني سروكار دارند. چه در محيط داخل سازمان كه سلول اصلي تشكيل دهنده واحدها افراد مي‌باشند و چه در محيط خارج از سازمان كه مديريت با عوامل متعدد انساني سروكار دارد. از دولتمرداني كه قوانين تجاري را تدوين مي‌كنند و گروه‌هاي مرجع اجتماعي مثل قهرمانان ورزشي و هنرمندان كه سلايق مردم را در خريد اجناس و رواج مد جهت دهي مي‌نمايند و نهاد خانواده كه بخصوص در خريدهاي بزرگ كانون اصلي مشورت مي‌باشند و مشتريان نهايي كه خريداران اصلي هستند تا نمايندگي‌هاي فروش و توزيع همگي عامل انسان را به عنوان هسته مركزي با خود همراه دارند. هوش هيجاني به عنوان توانايي درك احساسات و نياز ديگران كمك بسيار كارسازيست در جهت هدايت ديگران در راهي كه منتهي به اهداف بلند مدت و كوتاه مدت سازماني و رضايت افراد و جامعه مي‌شود.
     
#36 | Posted: 5 Apr 2014 20:51
مديريت دانش در سازمان‌ها: بررسي تأثير متقابل فناوري، فنون و انسان
مقدمه
در سالهاي اخير «مديريت دانش» به يك موضوع مهم و حياتي مورد بحث در متون تجاري تبديل شده است. جوامع علمي و تجاري هر دو بر اين باورند كه سازمانهاي با قدرت دانش مي‌توانند برتري‌هاي بلندمدت خود را در عرصه‌هاي رقابتي حفظ كنند.
منابع نقد و بررسي و چشم‌اندازهاي رقابتي سازمان‌ها نشان دهندهء تأثيرات اين ديدگاه در عرصه‌هاي استراتژيك سازمان‌هاي تجاري است. (نلسون و وينتر، 1982) اگرچه مديريت، آگاهي از پتانسيل‌هاي منابع دانش است، اما هنوز اتفاق نظري دربارهء ويژگيهاي اين دانش و روشهاي بهره‌گيري از آن وجود ندارد. محققين و دانشگاهيان ديدگاه متفاوتي در خصوص مديريت دانش اتخاذ كرده و گستره‌اي از راه‌حل‌هاي فناوري تا مجموعه‌اي از دستورات عملي را در نظر دارند. به عنوان مثال اكثر مديران تجاري، قابليتهاي كامپيوترها و فناوري‌هاي ارتباطي را در مديريت دانش باور دارند، اين افراد استدلال مي‌كنند كه فناوري اطلاعات مي‌تواند از انبوه اطلاعات ذخيره شده در منابع قديمي مانند مراكز فروش، كارت‌هاي اعتباري مشتريان، فروشهاي تبليغاتي و اطلاعات مربوط به تخفيف‌هاي مقطعي، «دانش» فراهم آورد. يا برخي ديگر بر اين باورند كه «دانش» در ذهن انسانها است و آموزش كاركنان و انگيزهء عوامل كليدي مديريت آن به شمار مي‌روند.
مؤلف در اين مقاله ديدگاه مبسوطي به مقولهء دانش داشته و بيان مي‌دارد كه تعريف مديريت دانش صرفاً از منظر فناوري يا سيستم‌هاي اجتماعي، سبب انحراف به سمت يك ديدگاه و غفلت از ديگري است. همانگونه كه در ادامه بحث به آن پرداخته خواهد شد، سيستم‌هاي اجتماعي و فناوري در مديريت دانش به يك اندازه مهم هستند. تبديل داده و اطلاعات به يكديگر به واسطه فناوري اطلاعات صورت مي‌گيرد ولي فناوري اطلاعات گزينه ناتواني براي تبديل «اطلاعات» به «دانش» است. عوامل اجتماعي، «دانش» و «اطلاعات» را بهتر به يكديگر تبديل مي‌كنند اما همين عوامل در تبديل «داده» به «اطلاعات» كند هستند. اين يكي از دلايلي است كه ما اعتقاد داريم مديريت دانش از طريق بهينه‌سازي دو عامل زير سيستم‌هاي اجتماعي و فناوري بهتر انجام مي‌شود. ريشه‌هاي اين ديدگاه را مي‌توان در چشم‌اندازهاي اجتماعي- فناوري سازمان يافت. (امري، 1959؛ تريست و بامفورس، 1951)

پژوهشگراني موفقيتهاي شركتهايي چون Hewlett-Packard, 3M, Xerox, Scandia AFS, Buck man Laboratories را نتيجه پروژه‌هاي مديريت دانش مي‌دانند؛ اما به روشني اصول و فرآيندهاي مربوط به مديريت دانش را تشريح نمي‌كنند. در اين مقاله مفهوم مديريت دانش بيان شده و نشان داده مي‌شود كه چرا سيستم‌هاي اجتماعي و فناوري در ارتباط با مديريت دانش از نقشي حياتي برخوردار هستند.
در اين مقاله توجه خاصي به فرآيندهاي تجاري و دانشگاهي شده است. مجامع دانشگاهي جديداً سازمانها را به عنوان منابع دانش در نظر مي‌گيرند. قابليت رقابت سازمانها با توانايي‌ها و ظرفيت‌هاي سازماني مشخص مي‌شود. با تمركز بر مديريت دانش، اميدواريم كه ديدگاه متكي بر دانش را در سازمان‌ها تبيين نمائيم. اين تحقيق به دو دليل براي مديران مهم است: نخست اين كه آنها بحثهاي زيادي دربارهء مديريت دانش شنيده و از ابعاد گوناگون مديريت دانش سردرگم شده‌اند. آنها مشاهده مي‌كنند كه در عصر حاضر اكثر مشاغل به اطلاعات وابسته شده و بخش عظيمي از نيروهاي استخدامي به سوي اين صنعت در حركت هستند. اين مقاله چارچوبي نظري از مقولهء مديريت دانش به دست مي‌دهد. دوم اين كه با توجه به فناوري اطلاعات مانند اينترنت، اينترانت، ارتباطات راه دور و سيستمهاي اجتماعي مانند آموزش و ايجاد انگيزش در كاركنان، اين مقاله توضيح مي‌دهد كه چرا داشتن درك و فهمي از مديريت دانش با اهميت‌تر شده است.
اين مقاله با توصيف «داده» و «اطلاعات» و «دانش» آغاز شده و به دنبال مفهوم مديريت دانش بيان مي‌شود. در ادامه اهميت سيستمهاي اجتماعي و فناوري در مديريت دانش تشريح شده است. مقاله با شرح مفاهيم اصلي و نتيجه تحقيق پايان مي‌پذيرد.
تمايز «داده»، «اطلاعات» و «دانش» مشكل است. تنها از طريق مفاهيم بيروني يا از ديدگاه كاربر مي‌توان بين «داده»، «اطلاعات» و «دانش» تفاوت قائل شد. معمولاً داده به عنوان مواد خام، اطلاعات به عنوان مجموعهء سامان يافته‌اي از داده و دانش به عنوان اطلاعات با مفهوم شناخته مي‌شود.
در مقالهء حاضر از اين ايده پيروي شده كه ارتباط بين «داده»، «اطلاعات» و «دانش» تكراري و برگشت‌پذير است و تبديل اين سه به يكديگر به ميزان سازماندهي و تفسير آنها بستگي دارد. همانگونه كه در شكل 1 نشان داده شده «داده» و «اطلاعات» بر مبناي «سازمان»: و «اطلاعات» و «دانش» بر مبناي «تفسير» از يكديگر متمايز شده‌اند.
پارسیان (شاپرزفا)
براي درك اين تفاوت اجازه دهيد بيماري را فرض كنيم كه به مطب دكتر مراجعه مي‌كند. دكتر اطلاعات بسياري از بيمار به دست مي‌آورد. برخي از اين اطلاعات براي تشخيص بيماري مهم است و برخي ديگر نامربوط كه به عنوان «داده» تلقي مي‌شود. دكتر به سرعت اطلاعات بدست آمده را بر مبناي دانش خود تفسير كرده و پس از يافتن الگويي مناسب در اطلاعات به تجويز دارو براي بيمار مي‌پردازد. در صورتي كه دكتر قادر به پيدا كردن الگويي مناسب در اطلاعات نباشد ممكن است آزمايش‌هاي بيشتري را تجويز كند يا بيماري را به يك متخصص ارجاع دهد. متخصصي كه بهتر مي‌تواند از اطلاعات عرضه شده بيمار، الگويي مناسب تهيه كند.
پس حالت‌هاي زير را در نظر مي‌گيريم: در صورتي كه دكتر انجام آزمايش‌هاي بيشتري را توصيه كند ممكن است قصد به دست آوردن اطلاعات بيشتري از بيمار را داشته باشد يا اين كه بخواهد به پاره‌هاي ديگري از اطلاعات به واسطهء يافته‌هاي آزمايشگاهي دست يابد. اطلاعاتي كه از اين طريق به دست مي‌آيد ممكن است به تأييد يا رد فرضيه‌هاي دكتر در تشخيص بيماري منجر شود. علاوه بر اين ممكن است كه تحليل مقدماتي از «داده»-كه بدون نتايج آزمايشگاهي ناقص بوده- براي تشخيص بيماري مناسب و كافي به نظر برسد. نكته اينجاست كه دكتر متناوباً بين «داده»، «اطلاعات» و «دانش» سير مي‌كند.
اگر دكتر بيمار را به يك متخصص ارجاع دهد ممكن است كه متخصص نوع كاملاً متفاوتي از اطلاعات را از بيمار به دست آورد يا اين كه پاره‌هاي ديگري از اطلاعات كاملاً مربوط را بيابد كه پيش از اين دكتر عمومي آنها را براي تشخيص بيماري در نظر نگرفته بود. نكته اينجاست كه «داده»، «اطلاعات» و «دانش» به يكديگر مربوط هستند به اين دليل كه «داده» براي دكتر، در واقع «اطلاعات» مهمي براي متخصص است كه او را در يافتن الگوي مناسبي در تشخيص «دانش» ياري مي‌دهد.
با نگرش فراتري به اين موضوع، آشكار مي‌شود كه معمولاً «دانش پايه» عامل تمايز بين «داده»، «اطلاعات» و «دانش» است. اين يكي از دلايلي است كه در محيط و فضاي متكي به دانش، برخي مؤسسات يا شركتها مي‌توانند همچنان برتريهاي اقتصادي و رقابتي خود را حفظ كنند. به همين دليل سازمان‌هاي مبتني بر دانش رويكرد مثبتي در زمينهء ايجاد دانش، افزايش ارزش افزوده، نمايش و اشاعهء اطلاعات دارند. پژوهشگراني به نامهاي كوهن و لوينتال در مباحث خود اين حقيقت را تشريح مي‌كنند كه گسترش دانش منوط به شور و هيجان يادگيري و دانش پيشين است. به عبارت ديگر دانش اندوخته شده عامل مؤثري در افزايش واكنش و فراگيري سهل‌تر مفاهيم است.
بنابراين بحث ما اين است كه دانش تركيب سازمان يافته‌اي است از «داده» كه از طريق قوانين، فرآيندها و عملكردها و تجربه حاصل آمده است. به عبارت ديگر «دانش» معنا يا مفهومي است كه از فكر پديد آمده (ماراكاس، 1999) و بدون آن، «اطلاعات» يا «داده» تلقي مي‌شود. تنها از طريق اين مفهوم است كه «اطلاعات» حيات يافته و به «دانش» تبديل مي‌شود (بات، 2001). بنابراين تمايز بين «اطلاعات» و «دانش» به ديدگاه كاربر بستگي دارد. دانش يك مضمون وابسته است از آنرو كه «مفاهيم» در ارتباط با يك الگوي مشخص تفسير مي‌شود. (ماراكاس، 1999، ص 264)

ماهيت دانش سازماني
دانش فردي براي توسعهء دانش پايه سازماني ضروري است؛ هر چند دانش سازماني حاصل جمع ساده‌اي از دانش‌‌هاي فردي نيست. (بات، 2000)
تعامل بين فناوري، فنون و انسان مفهوم مديريت دانش را عمق مي‌بخشد زيرا الگوي تعامل بين فناوري، فنون و انسان براي هر سازمان منحصر به فرد است كه به راحتي قابل داد و ستد يا تقليد توسط سازمانهاي ديگر نيست. به طور كلي سازمانها داراي دانش پيش زمينه و دانش پس زمينه هستند. دستيابي، تدوين، تنظيم و نسخه‌برداري از دانش پيش زمينه آسان است در حاليكه ضمني و مستقر بودن دانش پس زمينه نسخه‌برداري و تقليد از آن را مشكل كرده است. اين امر بستگي به تاريخچه سازماني و كم و كيف آن دارد. اگرچه ما معتقديم اين دانش پيش زمينه نيست كه مؤسسه‌اي را براي دستيابي به عملكرد و اجراي بهتر قادر مي‌سازد. در واقع اين ارتباط و هماهنگي بين دانش پيش زمينه و پس زمينه است كه قابليت و كارايي سازمان را شكل داده و برتري‌هاي آن را باعث مي‌شود. همانگونه كه در شكل 2 نشان داده شده است (براهالد و هامل، 1990؛ لئونارد بارتون، 1992). اين يكي از دلايلي است كه قابليت مشترك را نمي‌توان با دانش پيش زمينه و پس زمينه هر سازمان بي‌ارتباط دانست.
پارسیان (شاپرزفا)
مديريت دانشما مديريت دانش را فرآيند ايجاد، تأييد، ارائه، توزيع و كاربرد دانش مي‌دانيم. اين پنج عامل در حوزهء مديريت دانش براي يك سازمان زمينهء آموزش، بازخورد، آموزش مجدد و يا حذف آموزش را فراهم مي‌آورد كه معمولاً براي ايجاد، نگهداري و احيا قابليت‌هاي سازمان مورد نياز است.
پارسیان (شاپرزفا)
ايجاد دانش
ايجاد دانش به توانايي سازمان‌ها در ايجاد ايده‌ها و راه‌حل‌هاي نوين و مفيد اشاره دارد (ماراكاس، 1999). سازمان‌ها با توسعه و تجديد ساختار دانش قبلي و كنوني با روشهاي مختلف به خلق واقعيتها و مفاهيم جديد مي‌پردازند.
ايجاد دانش فرآيند مهمي است كه در آن انگيزه، تلقين، تجربه، و شانس، نقش مهمي ايفا مي‌كنند (لين و ديگران، 1996). معيار سنجش دانش نو، نقش مؤثر آن در حل مسائل جاري و نوآوري در بازار است.
با اين حال، توصيه نمي‌شود كه سازمان‌ها بكوشند تحت هر شرايطي، دانش جديد ايجاد نمايند. روشهاي مختلفي وجود دارد كه با آنها مي‌توان تجربيات را دوباره آزمود. (بات، 2000). براي مثال هر سازمان مي‌تواند با استفاده از استراتژي تقليد، تكرار و جايگزيني بخشي از دانش موجود را دوباره احيا نمايد. در برخي موارد يك سازمان مي‌تواند با تكيه بر توانايي‌هاي خود و كاهش كاستي‌ها قابليت خود را بهبود بخشد. يك سازمان مي‌تواند با تقويت قابليتهاي بخش تحقيق و توسعه، بررسي محيط خارجي و به كارگيري فناوري خرج از سازمان پايه دانش مستحكم‌تري ايجاد نمايد (همانجا).
برخي سازمانها ممكن است بكوشند تا اطلاعات موجود را به شكلي نو تعبير و سازماندهي نمايند. براي مثال، يك شركت حسابرسي ممكن است بكوشد از استانداردهاي حسابداري موجود با روشهاي مختلف و با استفاده از روندهاي متنوعي چون هزينه‌هاي تخفيف و استهلاك بهره ببرد. به عبارت ديگر، امكان دارد برخي شركتها فرآيند «تحقيق و آموزش» را از طريق يك سري تجربيات انتخاب كنند. براي مثال، شركتهايي چون، Motorola, Corning, CE's CT, Monsanto's NutraSweet در بسياري از موارد از اين فرآيند استفاده نموده‌اند. (لين و ديگران، 1996)

اعتباربخشي به دانش
اعتباربخشي به دانش، به گستره‌اي اشاره دارد كه شركت‌ها مي‌توانند بر روي دانش اثر گذاشته و اثرات آن را بر محيط سازماني ارزيابي نمايند. چرا كه با گذشت زمان بخشي از دانش گذشته نياز به بازنگري و انطباق با واقعيتهاي كنوني دارد. اغلب تقابل مداوم و چندوچهي بين فناوري، فنون و افراد براي سنجش اعتبار دانش مورد نياز است (بات، 2000) براي مثال وقتي سازماني مجموعه جديدي از فناوري‌ها، ابزار، رويه‌ها و فرآيندها را به كار مي‌گيرد، نيازمند بهبود و روزآمدسازي مهارتهاي كاركنان خود است تا بتواند به خوبي خود را با واقعيتهاي رقابتي جديد منطبق سازد.
اعتباربخشي به دانش فرآيند سختي از كنترل، آزمون و بهبود مداوم دانش پايه براي رسيدن به واقعيتهاي موجود و بالقوه است. با تغيير واقعيتها، نياز تبديل «دانش» به «اطلاعات» و «داده» پيش مي‌آيد كه ممكن است در نهايت از رده خارج شود. به اين دليل كه پيشرفت در يك زمينه، اطلاعات، فرضيه‌ها، قوانين و مقررات جديدي را ايجاد كرده و بخشي از قواعد و فرضيه‌هاي قديمي را از رده خارج مي‌سازد. بنابراين براي سازمانها مرور، آزمون و افزايش مداوم اعتبار دانش پايه براي رسيدن به دانش جاري ضروري است.
دانش اصلي را نمي‌توان به راحتي تقليد نمود. اين نوع دانش با پيشرفت دانش در زمينه‌هاي مختلف مهجور نخواهد شد. (Nonaka & Takeuchi, 1995) براي مثال مؤسسه‌اي كه با مصالح ساختماني كار ميكند نمي‌تواند ارزش كليكهاي اينترنتي را ناديده بگيرد. رقابت ميان Amazon.com و Barnes & Noble نمونه‌اي از اين مسأله است.

ارائه دانش
ارائه دانش حاكي از شيوه‌هايي است كه از آن طريق دانش به اعضاي سازمان ارائه مي‌شود. به طور كلي سازمان‌ها مي‌توانند روندهاي مختلفي در جهت ايجاد دانش پايه خود اتخاذ نمايند. با اين وجود دانش سازماني در موقعيتهاي مختلفي توزيع شده، روندهاي مخلتفي را در بر دارد و در رسانه‌هاي مختلف چاپي و الكترونيكي دخيره شده است و هر كدام گونه متفاوتي از ارائه دانش را ايجاب مي‌كند. به دليل اين گونه‌هاي مختلف، تجديد ساختار و منسجم ساختن اين دانش از منابع مجزا براي اعضاي سازمان دشوار است. براي مثال ممكن است در يك سازمان هر بخش داده‌هاي خود را به شكلي پردازش نمايد كه با ديگر بخشها هماهنگي نداشته باشد چرا كه استانداردي براي يك فرمت يكسان وجود نداشته است. اگرچه اعضاي سازمان امكان دارد اطلاعات مربوط را از طريق سامان‌دهي داده‌ها در پايگاههاي مختلف بيابند اما باز هم منسجم ساختن و تعبير اطلاعات از جهات مختلف دشوار است.
اعضاي سازمان با مجموعه‌هايي از شيوه‌ها سرو كار دارند. اگر لازم باشد كه آنها شيوه كاري خاصي را بياموزند، تأخير در منسجم‌سازي و دروني ساختن اين دانش جديد امري طبيعي است. بنابراين يك سازمان ممكن است استانداردهاي برنامه‌ريزي يكساني ايجاد نمايد و يا از الگوهاي يكساني براي ارائه «داده»، «اطلاعات» و «دانش» بهره گيرد.

توزيع دانش
لازم است كه دانش قبل از بهره‌برداري در سطوح سازماني در درون سازمان به اشتراك گذارده شود. تعامل بين فناوري‌هاي سازمان، فنون و افراد مي‌تواند اثر مستقيم بر توزيع دانش داشته باشد. به عنوان مثال ساختار سازماني با توجه به شكل كنترل‌ها و نقش‌هاي سنتي فرصت‌هاي توزيع دانش و تعامل بين فناوري‌ها، فنون و افراد را كاهش مي‌دهد. به عبارت ديگر، ساختار افقي سازماني، تقويت، و سياست درهاي باز جريان دانش را در ميان بخشها و افراد سرعت مي‌بخشد. استفاده از پست الكترونيكي، شبكهء داخلي، بولتن، و گروه خبري به توزيع بهتر دانش در درون سازمان كمك كرده و به واسطه آنها افراد مي‌توانند با يكديگر از جنبه‌هاي مختلف تبادل نظر نمايند.

كاربرد دانش
به طور كلي دانش سازماني بايد در جهت محصولات، خدمات و فرآيند سازمان به كار گرفته شود. اگر سازماني به راحتي نتواند شكل صحيح دانش را در جاي مناسب آن مشخص نمايد در عرصه‌هاي رقابتي با مشكل مواجه خواهد شد. زماني كه نوآوري و خلاقيت راه پيروزي در جهان امروز است، سازمان بايد بتواند دانش مناسب را در جاي مناسب به كار گيرد.
سازمان‌ها در بهره‌گيري از منابع دانش خود راههاي مختلفي پيش رو دارند. براي مثال مي‌توان دانش موجود را از محتواهاي مختلف دروني بدست آورد، استانداردهاي اندازه‌گيري مناسب اتخاذ نمود، افراد را ترغيب و آموزش داد تا خلاقانه فكر كنند و درك خود را در جهت بهبود محصولات، خدمات و فرآيندهاي سازمان به كار گيرند. براي مثال شركت نفتي چورون (Chevron)، به اين نتيجه رسيد كه با ايجاد يك تيم گردآوري اطلاعات در حوزهء نفتي خود مي‌تواند 20 ميليون دلار در سال صرفه‌جويي نمايد. مفهوم كاربرد دانش، مرتبط كردن و فعال كردن دانش موجود در جهت افزودن ارزش‌ها است. براي مثال، شركت Interl در طراحي دقيق و افزايش مداوم سرعت پردازشگرهاي خود در رأس قرار دارد و با هدف ديگري شركت AT & T به بازنگري دانش شركت خود در عرصهء چندرسانه‌اي‌ها پرداخته است (كوليس و مونتاگومري، 1995).
معيار ارزيابي در مفيد بودن دانش معمولاً مشخص نيست. در عين حال، اگر سازماني دانش را در كارها و فعاليتهاي رايج خود مفيد دانست بايد ترتيبي اتخاذ نمايد كه گروههاي كاري بتوانند به سنجش و ارزيابي دانش بپردازند. مطمئناً عوامل زيادي از جمله زمان اجراي پروژه، هزينهء آن و مشخص نبودن سود نياز به ارزيابي مفصل دارند. با اين حال اغلب فهم مديريت و درجهء آگاهي بر نتيجه پروژه تأثير بسزايي دارد.
فرهنگ ايجاد دانش
سازمان‌ها به منظور هدايت دانش فردي در جهت اهداف سازماني، بايد محيطي براي اشتراك، انتقال و تقابل دانش در ميان اعضا به وجود آورند. (نوناكا و تاكوچي، 1995) و افراد را در جهت با مهفوم كردن تعاملاتشان آموزش دهند. براي بسط «دانش مجموعه» بايد هر فعاليتي را در راستاي توسعهء تعامل منطقي بين كاركردها هدايت نمود. خلاصه اينكه مديريت دانش به تغيير فرهنگ همكاري و فرآيندهاي تجاري به منظور ممكن ساختن اشتراك اطلاعات اشاره دارد. اين كار همانند فعاليت در زير مجموعه‌هاي فرهنگي و اجتماعي است.
در محيط‌هاي پويا سازمان‌ها با يك سلسله مسائل ناخواسته و موقعيتهاي پيش‌بيني نشده روبرو هستند كه كنترل آنها توسط فرد در سازمان دشوار است. با اين حال با به كارگيري الگوهاي تعامل بين اعضا، فناوري‌ها، و فرهنگ يك سازمان مي‌تواند با شرايط دشوار روبرو شود. (Hutchins, 1991) «ويك» و «روبرتس» اين الگوي تعاملي را «مجموعه عقل‌ها»ي سازمان ناميده‌اند. به اين معنا كه كارهاي پيچيده در يك سازمان توسط يك فرد انجام نمي‌گيرد بلكه تعامل بين فناوري‌ها، فنون و افراد است كه يك سازمان را در انجام وظايف خطير خود ياري مي‌كند. بنابراين يكي از وظايف دشوار مديريت ايجاد همكاري بين بسته‌هاي مختلف دانش از طريق تبادل و اشتراك اطلاعات است.
تعامل بين فناوري و سيستمهاي اجتماعي
مطمئناً هرچه سازمان در پردازش داده كارآمدتر باشد در توليد اطلاعات تواناتر خواهد بود. استفاده از كامپيوترهاي پيشرفته و شبكه‌هاي ارتباطي ابزارهاي مؤثري براي استخراج داده در يك سازمان است. با اين حال مسأله تفسير هنوز باقي است. چرا كه از فناوري‌هاي اطلاعات تنها براي تفسير مسائل محدودي ميتوان استفاده كرد. در يك محيط پويا، محيطي كه سازمان هر روزه با مسائل جديد و غير منتظره‌اي روبه‌رو مي‌شود در بهترين حالت مي‌توان از فناوري‌هاي اطلاعات براي تبديل «داده» به «اطلاعات» بهره جست. تنها انسان‌ها هستند كه اطلاعات را تفسير كرده و به «دانش» تبديل مي‌كنند.
همانطور كه قبلاً گفته شد چرخهء ميان «داده»، «اطلاعات» و «دانش» بازگشتي است. بنابراين سازمان بايد به سرعت «داده» را به «اطلاعات» و «اطلاعات» را به «دانش» تبديل نمايد. در همان حال سازمان نبايد بيش از حد بر دانش پايه خود تأكيد داشته باشد به گونه‌اي كه در اثر غفلت «دانش» را به «اطلاعات» و «اطلاعات» را به «داده» تبديل كند. به عبارت ديگر پاره‌اي از دانش زمان زيادي در محتواي كنوني نمي‌گنجد و سازمان بايد به سرعت آن را از دانش پايه حذف نمايد.
در چنين شرايطي ابزارها سازمان را در تبديل «داده» به «اطلاعات» ياري مي‌دهند و افراد از قابليت تفسير اطلاعات برخوردار مي‌شود. بنابراين در مديريت دانش يك سازمان نياز به شكل‌دهي و تعريف مجدد تقابلهاي موجود ميان افراد، فناوري و فنون خود را دارد. فنوني كه توسط متصديان و كاربران مورد استفاده قرار مي‌گيرد نشان مي‌دهد كه به چه شكلي تكنولوژي مورد استفاده قرار گرفته و چگونه معناي اطلاعات استنباط شده است.
با نگرشي دقيق‌تر به تعاملهاي بين فنون، افراد و فناوري‌ها به راحتي مي‌توان ديد كه چرا از يك وضعيت تعابير متفاوتي وجود دارد. به عنوان مثال اور (Orr) ديدگاههاي متفاوت دو تكنيسين با تجربه را در خصوص ماشينهاي زيراكس مورد بحث قرار مي‌دهد. يك متخصص پيغام خطا را اشكال جزئي سيستم تعبير مي‌كند در صورتي كه متخصص ديگر آن را عيب ريشه‌اي در دستگاه مي‌داند. با اين وجود متخصصان با تبادل تعبيرهاي خود، به راه‌حل‌هاي مؤثري دست مي‌يابند.
خلاصه اينكه يك سازمان يك سيستم كاملاً فني يا اجتماعي نيست. سازمان سيستمي از تجربيات شخصي، روابط اجتماعي و فناوري است. فناوري با كاستن محدوديت‌هاي ناشي از عوامل فردي يا فيزيكي همكاري بين گروههاي كاري را افزايش مي‌دهد. براي مثال تكنولوژي اطلاعات امكان جستجو، ذخيره، پردازش و اشتراك حجم عظيمي از اطلاعات را در محدودهء كوچكي از زمان و مكان فراهم مي‌آورد. با اين حال معنا دادن به اين روند بر عهده متخصصان است. در عين حال متخصصين سازمان‌ها با فناوري‌ها و فنون تعامل داشته و علاقمند هستند كه يافته‌هاي آنها از منظرهاي مختلفي مورد توجه قرار گيرد. اين فرآيند تعامل، در گسترش ديدگاهي جامع به واقعيت‌ها مفيد بوده و امكان انسجام و يكپارچگي اجزاء بدنه دانش را در سازمان فراهم مي‌آورد.


مفهوم
مديريت دانش به الگوهاي تعامل ميان فناوري‌ها، فنون و افراد شكل مي‌بخشد. براي مثال تكنولوژي اطلاعات در خصوص گردآوري، ذخيره و اشاعهء اطلاعات به خوبي عمل مي‌كند ولي در تعبير آن ناتوان است (بات، 1998). در تحقيقي به اين نتيجه رسيده كه سازمانهايي كه در بلندمدت از مديريت دانش استفاده مي‌كنند در روابط اجتماعي و فني خود محتاط هستند.
دستيابي به راه‌حلهاي فني امكان‌پذير است، اما براي مديريت دانش، سازمان بايد محيط مشاركت، همكاري و اشتراك دانش را به وجود آورد. براساس تحقيق «ارنست» و «يونگ» 50 درصد از متخصصان بر اين باورند كه تغيير رفتار بشر يكي از مسائل اجرايي مديريت دانش است (Glasser, 1998)). به همين دليل در پروژه‌هاي مديريت دانش بر تغيير روندهاي سنتي و تقويت ساخت
     
#37 | Posted: 5 Apr 2014 20:51
مدیریت دانش شخصی

در حدود 25 سال پیش تعداد کمی از افراد می دانستند که یک کامپیوتر شخصی چیست و یا چه مزیت هایی دارد؛ اما اکنون این نوع کامپیوتر، جز وسائل و ملزومات شخصی هرفرد به حساب می آید. با افزایش تعداد کامپیوترها و ظهور اینترنت و دیگر منابع غنی اطلاعات، مردم توانسته اند به اقیانوسی از اطلاعات و داده ها دسترسی پیدا کنند. از سوی دیگر ما همواره با فرصت های متنوع یادگیری و کسب تجربه روبرو هستیم. این تجربه ها، اطلاعات و داده ها، هریک دارای ارزشی برای افراد بوده و دستیابی به آن ها، یادآوری آموخته های مرتبط با آن ها و به کاربستن دانش نهفته در این اطلاعات در طول زندگی، برای هر فرد، تبدیل به یک چالش پراهمیت می شود.

بر این پایه، مدیریت دانش شخصی (Personal Knowlege Management) تلاش می کند تا افراد را در مدیریت دانسته های شخصی، چه در قالب تجربه، چه در قالب فایل های دیجیتالی یاری رساند.
مدیریت دانش فردی، سیستمی است که توسط خود افراد و بنا بر خصوصیات آن ها برای استفاده از دانش شخصی استفاده می شود. در حقیقت PKM پاسخ به احساس و تمایل افراد برای یادگیری بیشتر و ارتقای سطح آگاهی و دانش آنها است. این علم، زمینه ای برای آگاهی افراد از دانش موجود در ذهن، مستندات و سیستم های خود، مدیریت و استفاده صحیح آن، بکارگیری موثرتر، آگاهی از دانش مورد نیاز خود و برطرف کردن نیاز خود به برخی دانش هایی که در اختیار ندارند، فراهم می نماید.


به تعریف دانش افزار، برگرفته از لغت نامه تخصصی مدیریت دانش ینوتکس ایران (اینوپدیا) دقت کنید:
" دانش افزار یا (KnowledgeWare) به مجموعه ی از ابزارها اطلاق می شود که در خدمت اهداف مدیریت دانش فردی ، گروهی و یا سازمانی بکار میرود. دانش افزار میتواند یک سیستم ساده کاغذی و یا یک ابر سیستم نرم افزاری باشد. "
پارسیان (شاپرزفا) پارسیان (شاپرزفا)
دانش افزارها در کنار عملکرد روزمره کاری یا شخصی افراد به آن ها کمک می کنند تا:
- اطلاعات و تجربیات مورد نیاز خود را به دست آورند،
- اطلاعات و تجربیات را سازمان دهی و مرتب سازی کنند،
- به تحلیل و درک بالاتری از اطلاعات و تجربیات در اختیار خود دست یابند،
- به شکل ساده تر و سریع تری اطلاعات و تجربیات مورد نیاز خود را پیدا کنند و
- قدرت آموختن، یاد دادن و انتقال دادن آن چه می دانند را پیدا کنند.
ما در اینوتکس ایران، می کوشیم با استفاده از ابزارهای مدیریت دانش فردی نوآورانه خود، افراد از کارکردن با اطلاعات و تجربیات خود و درک کردن و به کار بستن آن ها لذت بیشتری ببرند.

یکی از شیوه های مدیریت دانش فردی استفاده از مفهوم نقشه های دانش است. نقشه های دانش می تواند به افراد کمک کند زوایای پنهان ذهن خود و دانسته های در خطر فراموشی را شناخته و به خوبی نگهداری کنند. اگر به عملکرد مغز انسان بیندیشیم و تا حد زیادی آن را ساده کنیم، اساس آن بر مفاهیم و ارتباطات بین آن ها استوار است. اگر به فرآیند ذهنی یادآوری دقت کنیم، اگر به نحوه انتخاب پاسخ برای یک سوال فکر کنیم و اگر به مسیر نوآوری و خلق یده نگاه کنیم همگی بر این دلالت دارند که مغز انسان به سادگی، شبکه ای در هم تنیده از مفاهیم متنوع با روابط و اتصالات متنوع است.
نقشه های دانش مفهومی هستند که در دانش افزارهای نوآورانه اینوتکس ایران، توسط خود افراد خلق می شوند و برای مدیریت دانش فردی به آن ها یاری می رسانند. در شکل های زیر می توانید نمونه هایی از این نقشه های دانش را بیابید.

شکل شماره 1 نشان دهنده ساختارهای منعطفی است که در دانش افزار وستا برای طبقه بندی چندوجهی اطلاعات و تجربیات استفاده می شود. استفاده از این نقشه برای سازمان دهی و مدیریت اطلاعات و دانسته ها موانع آزاردهنده و محدود کننده طبقه بندی درختی در سیستم های کامپیوتری را مرتفع می کند.
شکل شماره 2 نشان دهنده نمونه دیگری از نقشه های دانش یا شبکه های مفهومی به کار گرفته شده در دانش افزار وستا است که با به کارگیری آن امکان ثبت، خلاصه سازی، تحلیل و انتقال دانسته های فردی در قالب قابل فهم و تحلیل برای انسان و ماشین به وجود می آید. در این نمونه می بینید که چندین خط توضیح و مفهوم در مورد دانش افزار، کاربرد آن و دانش افزار وستا در یک نمودار جای گرفته است.
     
#38 | Posted: 5 Apr 2014 20:52
مدیریت فرایندهای تجاری
مدیریت فرایند تجاری شامل مفاهیم، متدها، تکنیکها برای طراحی، نظارت، پیکربندی، اجرا و آنالیز فرایندهای تجاری می باشد. این فرایندها دربرگیرنده افراد، سازمان، سیستم و دیگر منابع اطلاعاتی می باشند.

چرخه حیات فرایندهای تجاری

مدیریت فرایند تجاری طی یک چرخه اتفاق می افتد. این چرخه شامل فازهایی است که به هم مرتبط می باشند:

طراحی و آنالیز

فاز طراحی و آنالیز نقطه شروع این چرخه می باشد. در این مرحله سازمان، فرایندهای تجاری و محیط فنی و تکنیکی بررسی می شوند و بر مبنای این بررسی فرایندها شناسایی، بازبینی، اعتبارسنجی می شوند و در نهایت با مدلسازی ارائه می شوند. فرایندهایی که با مدلها و نشان گذاری های گرافیکی ارائه می شوند باعث تسهیل در فهم فرایندها می شوند بنابراین ذینفعان مختلف می توانند به صورت موثر در تعریف و بهبود فرایندها شرکت کنند. تکنیکهای مدل‌سازی، اعتبارسنجی، شبیه سازی و تایید فرایند در این فاز انجام می شوند.

پیکربندی

پس از مدل‌سازی و تایید فرایندها، این فرایندها باید پیاده‌سازی شوند. روش های مختلفی برای انجام این کار موجود می باشد. آنها می توانند با یک مجموعه از سیاستها و رویه هایی که توسط افراد سازمان پذیرفته شده است انجام شوند. در این حالت ممکن است که اجرای فرایندها بدون هیچ سیستم نرم افزاری باشد. در این مرحله سیستم نرم افزاری برای اجرای فرایندها پیاده سازی می شود. مدلسازی فرایندها در پیاده سازی این سیستم ها کمک می کند. این سیستم باید مطابق با محیط سازمان و فرایندهای تایید شده ان باشد. این پیکربندی شامل تعاملات کارمندان با سیستم و یکپارچه کردن سیستم های نرم افزاری موجود با سیستم مدیریت فرایند تجاری می باشد. اغلب در سازمانها فرایندها با سیستم های موجود پشتیبانی می شوند در این فاز پیکربندی باید بتوان سیستم های موجود را به سیستم مدیریت فرایند تجاری ضمیمه کرد. سیستم مدیریت اطلاعات فرایندهای تجاری جنبه تراکنشی دارد.

اجرایی کردن

بعد از پیکربندی سیستم فرایندها به صورت قانونی در می ایند. این فاز فرایندهای واقعی و در حال اجرا را شامل می شود. فرایندها برای رسیدن به اهداف کسب و کار راه اندازی شده اند. این فرایندها رویدادهای تعریف شده را دنبال می کنند. سیستم مدیریت فرایند تجاری به طور موثر اجرای فرایندهای تجاری را کنترل می کند. مولفه نظارت در سیستم مدیریت فرایند تجاری وضعیت فرایندها را مشخص می کند. نظارت فرایندها یک مکانیزم مهم در صحت اطلاعات فرایندها می باشد. اطلاعات مربوط به جزییات فرایندها در سیستم مدیریت فرایند تجاری قابل دسترس می باشد. اطلاعات نظارتی بر مبنای وضعیت فرایندها می باشد. در این فاز داده های اجرایی با ارزش به صورت Log File جمع اوری می شوند.

ارزیابی

در این فاز از اطلاعات موجود برای ارزیابی و بهبود مدلهای فرایندی استفاده می شود. این ارزیابی با تکنیک های مانند کاوش فرایند و نظارت بر فعالیتهای تجاری انجام می شود. این تکنیک ها به شرح زیر می باشند:


کاوش فرایند


کاوش فرآیند مجموعه ای از روشها و ابزارهای مرتبط با نظارت بر فرآیند می باشد. هدف از کاوش فرآیند، تحلیل ثبت وقایع (Event Logs) استخراج شده در طی نظارت بر فرآیند و مقایسه آنها با یک مدل فرآیند منطقی می باشد. این کاوش را از سه منظر می توان بررسی کرد: منظر فرایندی: در این منظر کنترل گردش کار و علت انجام فرایندها بررسی می شود. منظر سازمانی: در این منظر ساختار سازمانی و افراد درگیر در فرایند مورد نظر می باشند. منظر داده ای: در این منظر داده ها مورد بررسی قرار می گیرند.


نظارت بر فعاليت تجاری
نظارت بر فعالیت تجاری، نظارت اتوماتيك بر فعاليت فرايند كسب و كار است و به صورت ماژولی در سيستم مديريت فرايند تجاري پياده‌سازی می‌شود. به منظور استفاده از BAM بايد شاخص‌های كليدی كارآيی شناسايی شوند و سيستمی به منظور نظارت و پاسخگويی به تغييرات به صورت بی‌درنگ ساخته شود.



مزایای مدیریت فرایندهای تجاری

مدیریت فرایند تجاری علاوه بر خودکارسازی گردش کار قابليتهاي ديگري را فراهم كرده است اين قابليتها به سازمانها اين امكان را مي دهند كه بتوانند فرايندهاي بيشتري را كنترل كنند. برخی از مزایای استفاده از PBM به شرح زیر می باشد:

مستندسازي و تعريف فرايندها: استانداردهایی مانند BPMN امکان مستندسازی فرایندها را فراهم می نماید.
خودكار سازی اجرای فرايندها: با BPM تمام قوانين و منطق هاي تجاري سازمان اتوماتيك خواهند شد.
شناسايي فرصتها و بهبود فرايندها: همچنين BPM معيارهايي را فراهم مي كند براي اندازه گيري هزينه فرايندها و زمان اجرا كه در اين صورت بهينه سازي بر اساس نتايج واقعي خواهد بود.
حذف فعاليتهاي غير ضروري: در BPM به كمك مدلسازي فرايندها، سازمانها مي توانند فرصتي براي حذف كارهاي غير ضروري داشته باشند.
کنترل کارایی فرایندهای در حال اجرا: BPM با ابزارهای نظارتی امکان نظارت وضعیت فرایندها را ممکن می سازد در نتیجه این کنترل باعث ثبات و سازگاری فرایندها برای رسیدن به کیفیت بیشتر و بهینه کردن انها برای کارایی بیشتر می شود همچنین قابلیت اندازه گیری انها باعث می شود که دید مدیریتی بهتری داشته باشیم.
همكاري مشتري ها و شركا در فرايندهاي تجاري: BPM امكان همكاري مشتريان و شركا را ازخارج از سازمان فراهم مي كند. و برای فرايندهايی كه در خارج از محدوده سازمان قرار دارند. بسيار كاربردی خواهد بود.
کاهش منابع مورد نیاز: فرایندهای كسب و كار به افراد و منابع بسياری نياز دارند تا اجرا شوند. BPM می تواند تعداد منابع مورد نياز برای يك فرايند را كاهش می‌دهد
افزایش هماهنگی: BPM هماهنگی بين بخش‌های مختلف يك شركت را از بعد جغرافيايی بهبود می‌بخشد.
افزایش سرعت اجرای سیکل فرآیندها: BPM با كاهش زمان اجراي فرايندها و امكان اجراي موازي انها سرعت كسب و كار را بهبود مي دهد.
افزايش رضايتمندي مشتري: با کاهش زمان اجرا و اطمينان از درستي انها باعث مي شود كه مشتريان سريعتر و اسانتر به نيازمندي هاي خودشان برسند.
چابکی سازمان: BPM اين امكان را براي سازمانها فراهم مي كند كه در صورت تغيير شرايط به راحتي بتوانند تغييرات را در فرايندها اعمال كنند. به این ترتیب به حفظ موقعيت سازمان در بازار رقابتی کمک می نماید.
     
#39 | Posted: 5 Apr 2014 20:53
مدیریت منابع انسانی
با نگرش دقیق به سیستم‌های سازمانی، درمی‌یابیم که انسان مهم‌ترین عامل در رسیدن به اهداف سازمانی است، زیرا سایر منابع وارده به سازمان، به خودی خود نخواهند توانست هدفهای سازمانی را تحقق بخشند. در یک سیستم تولیدی مدیران منابع انسانی، مشتاق ارایه برنامه‌هایی برای ایجاد هماهنگی میان اهداف و نیازهای نیروی انسانی و شیوه تامین اهداف سازمانی می‌باشند.

مقدمه

مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه‌ای است که برای رضایت کارکنان و تامین هدفهای سازمانی، برنامه ریزی و کوشش می‌کند.
امروزه نقش مدیران منابع انسانی به کلی با گذشته متفاوت شده‌است و روز به روز نیز بر نقش و اهمیت آن در سازمان افزوده می‌شود. در عصر حاضر، مدیران رده بالای سازمان به این نتیجه رسیده‌اند که بدون یک مدیر منابع انسانی موثر و کارآمد، امکان رسیدن به هدفهای سازمانی مشکل است. علاوه بر این، تحقیقات موجود نمایانگر این واقعیت است که رابطه‌ای بسیار قوی بین انجام وظایف و مسوولیتهای اجتماعی یک سازمان، از یک طرف و عملکرد واحد مدیریت منابع انسانی آن، از طرف دیگر، وجود دارد.
در سازمانهای اداری کشور ما مدیران منابع انسانی، در واقع، همان مدیران امور اداری هستند و متاسفانه در عمل دیده می‌شود که بیشتر آنان فاقد هر گونه تخصص در زمینه مربوطه‌اند. این امر، نوعی بی ارزش شمردن مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی و غیر دولتی است که نتایج منفی آن در تولید کالا و ارایه خدمات دیده می‌شود.به بیان دیگر در کشورهایی مانند ایران که تک محصولی هستند تنها مدیریت منسجم حول تولید محصول اصلی به چشم می‌خورد که برای ما نفت است آن هم در حد رفع حد اقل نیازها و با دید نزدیک و تقریبا روزانه

هدف

هدف مدیریت منابع انسانی، عبارت است از افزایش کارایی نیروی انسانی در سازمان. این هدف می‌تواند راهنمای مطالعه و به کار بردن اصول و مبنای مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می‌تواند به این پرسش پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه می‌کنند و چه می‌توانند بکنند.
معمولاً 4 هدف به شرح زیر را برای مدیریت منابع انسانی قایل می‌شوند:

هدف اجتماعی: عبارت است از احساس مسوولیت در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه.
هدف سازمانی: عبارت است از احساس مسوولیت در مقابل هدفهای سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در رسیدن به آن هدفها.
هدف وظیفه‌ای: عبارت است از احساس مسوولیت در قبال وظایفی که بر عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می‌شود.
هدف اختصاصی: منظور از آن احساس مسوولیت در قبال هدفهای شخصی کارکنان شاغل سازمان است.


وظایف

وظایف و مسوولیتهای مدیریت منابع انسانی، به دو قسمت و به شرح زیر تقسیم می‌گردند:

الف- وظایف و مسوولیتهای عمومی
برنامه‌ریزی
سازماندهی
هدایت و رهبری
نظارت و کنترل

ب- وظایف و مسوولیتهای اختصاصی
نیرویابی، جذب و گزینش
آموزش و توسعه منابع انسانی
طراحی سیستم‌های حقوق و دستمزد
شناخت استعدادها، علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی
اقدامات مربوط به نقل و انتقالات و جابه‌جایی‌های کارکنان
اقدامات مربوط به نظم و انظباط و رسیدگی به شکایات
ارزشیابی شایستگی کارکنان (ارزشیابی عملکرد کارکنان)
برنامه‌ریزی نیروی انسانی
ایجاد نظم، رعایت اخلاق و قانون در کار


در سطح کلان، انجام دادن این وظیفه مهم برای کارکنان دولت به عهده سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور و برای کارکنان مشمول قانون کار، بر عهده وزارت کار و امور اجتماعی گذارده شده‌است. این دو سازمان در کشور ما باید با سیاستگذاری و خط مشی‌های صحیح پرسنلی و تفویض بیشتر اختیارات، امکان خدمت مدیران امور اداری (مدیریان منابع انسانی) را در سازمانهای دولتی، صنعتی و بازرگانی میسر سازند.
     
#40 | Posted: 5 Apr 2014 20:53
خودسازمان‌دهی
خودسازمان‌یابی (Self-organization) فرایندی است، که در‌طی آن سازمان‌یافتگی درونی یک سیستم - به‌طور نرمال یک سیستم باز - به سمت پیچیدگی افزون‌تر تکامل پیدا می‌کند، بدون آنکه توسط عوامل بیرونی هدایتی دریافت نموده باشد، یا اعمال مدیریتی برروی آن صورت پذیرفته باشد.
ماشین‌ها، و سیستم‌های ساختهٔ دست انسان در سده‌های قبل ساختارها و سازمان‌یافتگی‌های خود را به تبع نقشه‌ها و دستورات بیرونی به‌دست می‌آوردند، در‌حالی‌که، بسیاری از سیستم‌های طبیعی بر طبق فرایندها و قانون‌های درونی خودشان و در پی خودسازمان‌یابی است که ساختارمند و نظام‌دار می‌شوند.

تعریف

خودسازمان‌یابی فرایندی است که در‌آن الگوهای بلند‌تراز و کلی یک سیستم تنها از طریق تعاملات پرشمار مابین مؤلفه‌های جزئی و کوتاه‌تراز آن بروز و ظهور می‌نماید. به‌علاوه قواعد مورد اجرا توسط تعاملات میان اجزاء سیستم فقط بر‌اساس اطلاعات موضعی، و بدون ارجاع به الگوی کلی، تعیین میشود.
مصداق‌ها و کاربردها

اصول و شیوه‌های خودسازمان‌یابی را می‌توان بر دینامیک ایجاد، تکامل، و عملکرد تمامی پدیده‌های پیچیدهٔ جهان (هم درونی، و هم بیرونی) و نیز، بر روش‌های مدل‌سازی و کنترل آن‌ها حاکم دانست.
     
صفحه  صفحه 4 از 6:  « پیشین  1  2  3  4  5  6  پسین » 
علم و دانش انجمن لوتی / علم و دانش / Management science | علم مدیریت بالا
جواب شما روی این آیکون کلیک کنید تا به پستی که نقل قول کردید برگردید
رنگ ها  Bold Style  Italic Style  Highlight  Center  List       Image Link  URL Link   
Persian | English
  

 ?
برای دسترسی به این قسمت میبایست عضو انجمن شوید. درصورتیکه هم اکنون عضو انجمن هستید با استفاده از نام کاربری و کلمه عبور وارد انجمن شوید. در صورتیکه عضو نیستید با استفاده از این قسمت عضو شوید.



 
Report Abuse  |  News  |  Rules  |  How To  |  FAQ  |  Moderator List  |  Sexy Pictures Archive  |  Adult Forums  |  Advertise on Looti

Copyright © 2009-2019 Looti.net. Looti.net Forum is not responsible for the content of external sites